九禾模式是我國農業(yè)生產資料分銷體系創(chuàng)新，它突破了傳統(tǒng)以供銷社農業(yè)生產資料流通單一分銷渠道的限制，在我國開創(chuàng)性的創(chuàng)建了一套符合我國農村實際、以農業(yè)生產資料經營農戶自愿加盟的成員店分銷體系。

“我們能夠給農民帶去最好的產品，我們能不能帶去最好的服務；或許我們能夠帶去最好的服務，能不能帶去最好的生活。” 這是九禾農資股份有限公司董事長陳曉軍在“2008中國管理模式杰出獎”頒獎典禮上的獲獎感言。從2001年成立到2008年，九禾年產值從16億上升到近70億，在全國幾十個城市構建了一套自愿加盟分銷渠道管理體系，并通過先進的信息化手段使管理模式成功落地，開創(chuàng)了農業(yè)生產資料分銷新途徑。

九禾分銷模式的誕生 新中國成立以來，在很長一段時間內，國家對化肥生產流通采取了嚴格的管理模式，先后經歷了供銷社農資流通系統(tǒng)專營、“一主兩輔”、農業(yè)“三站”等主要階段。1994年，由于供求矛盾突出、成本上升等因素影響，化肥流通過程中出現(xiàn)的體制不順、環(huán)節(jié)過多、監(jiān)管不力等現(xiàn)象，造成化肥價格持續(xù)大幅度上漲，漲幅高達20%以上。

到1998年，由于化肥流通管理方式已不能適應市場供求形勢的變化，出現(xiàn)了一系列的負面反應：生產和經營企業(yè)虧損嚴重，經營環(huán)節(jié)多、費用高、價格機制不靈活，難以發(fā)揮調節(jié)市場的作用等。針對這些情況，國家出臺了農資業(yè)界所熟知的39號文件，即《國務院關于深化化肥流通體制改革的通知》。這也是我國化肥流通市場的分水嶺，我國化肥管理體制開始從國家壟斷進入市場競爭階段。

農資經營格局在經過數(shù)次重大變革后，經銷商們面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，如何在激烈的市場競爭中建立高效的農資銷售渠道，降低成本，提升農資分銷服務水平，使農資經營進入良性循環(huán)，已經成為擺在中國農資流通業(yè)面前的緊迫問題。1999年，瀘天化股份有限公司面臨化肥行業(yè)周期性發(fā)展的低谷，由于公司沒有自己的營銷網絡，產品銷售受制于流通環(huán)節(jié)的中間商，應收賬款不能及時回收，給公司的生產經營帶來巨大壓力。于是，由瀘天化股份有限公司、天華股份有限公司、瀘天化（集團）有限責任公司等共同出資，由瀘天化股份公司控股的九禾農資股份有限公司于2001年在重慶成立。九禾公司根據(jù)自身的資源和優(yōu)勢，建立了一套自愿加盟分銷渠道管理體系，開創(chuàng)了農業(yè)生產資料分銷新途徑。

九禾分銷管理模式可以定義為以批發(fā)為主導的、農業(yè)生產資料經營戶自愿加盟的農業(yè)生產資料分銷管理體系。自愿連鎖分銷渠道體系是以品牌優(yōu)勢企業(yè)為龍頭，眾多零售企業(yè)或商戶加盟，自主建立集中采購和配送總部的方式，多資本聯(lián)合建立分銷配送體系，形成統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格管理、統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一促銷活動、統(tǒng)一地域分區(qū)規(guī)劃、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理，形成完備的分銷配送網絡，促進各零售商的發(fā)展。

九禾這一網絡體系結構簡單，流通環(huán)節(jié)少，因而成本低，效率高。公司銷售連續(xù)六年實現(xiàn)增長，從2002年的15.64億元迅速增長到2007年的72.32億元，同時實現(xiàn)利潤總額的增長，2005年為4016萬元，2006年為7434萬元，2007年為10024萬元，截至2008年8月利潤總額已實現(xiàn)11097萬元。

目前，九禾模式已經在15個省、市、自治區(qū)構建了農資銷售分子公司32個，在各地設立了面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經營部80多個，網絡成員店5000多家，直接客戶達10萬戶以上。

九禾攜手金蝶啟動分銷管理系統(tǒng)信息化建設，項目涵蓋了其獨立核算的財務單位87家，經營機構120余家，各類組織共140余個。

分銷模式的管理執(zhí)行工具 隨著九禾不斷擴張壯大，公司營銷網點龐大且分散，數(shù)據(jù)整合困難、信息反饋不及時、準確度不高的情況時有發(fā)生；營銷半徑大，企業(yè)管理上也出現(xiàn)了一些難點，譬如對終端機構的管控力度不足，九禾總部難以對物流成本進行有效的控制和管理，集團的業(yè)務政策無法得到有效執(zhí)行。

為了解決這些問題，九禾啟動分銷管理系統(tǒng)信息化建設的步伐。2006年，九禾攜手金蝶正式啟動分銷管理系統(tǒng)信息化建設，項目涵蓋了其獨立核算的財務單位87家，經營機構120余家，各類組織共140余個。

據(jù)九禾信息中心總經理廖勝介紹，九禾的業(yè)務流程涉及到三條產品線：股東產品，自有產品，外購產品，主體業(yè)務流程達到了16條。為了保證信息化項目的應用成效，對于業(yè)務的實施，九禾項目組與金蝶EAS項目組采用了“試點運行+全面推廣”的方式，同時采用了“先共性，后個性”的策略，應用流程在逐步應用中不斷完善和優(yōu)化。

目前，借助金蝶EAS，九禾已搭建起財務、物流及分銷的綜合管理平臺，在統(tǒng)一了集團財務核算體系，實現(xiàn)集團財務管控的同時，針對農資流通行業(yè)異地分銷、直接費用定額管理等個性化需求，利用金蝶BOS平臺實現(xiàn)了全國營銷網絡統(tǒng)籌管理——從生產配送到庫存及銷售、結算有效集成，形成了完善的分銷閉環(huán)管理系統(tǒng)。九禾分銷系統(tǒng)的全面應用簡化了總部與機構間的業(yè)務流程，機構與總部商品庫存數(shù)據(jù)變化可以在系統(tǒng)中進行實時核對，大幅度提高了總部外購商品的結算效率，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化管理。全公司庫存狀況在系統(tǒng)中即時反映，從而保證了九禾分布在全國的營銷網點、機構跨地域的高效運營。

原來九禾每天要填報大量的日報表，要求處理人員至少要有數(shù)據(jù)分析能力，一般人難以勝任；而報表處理是一個繁復的地事務性工作，既耗時又費力，且容易統(tǒng)計錯誤而影響決策�！艾F(xiàn)在按120個業(yè)務單元、每人每填一張表需要一個小時計算，每天節(jié)省360個工作時，按每人每天工作7.5小時算，折合標準人數(shù)48人，光此項即可為公司每年節(jié)約人工成本150至200萬元。”廖勝說：“節(jié)約的人力、財力就可以投入到其它崗位上去，轉變工作職能，或發(fā)展更多的分公司�！� 金蝶EAS管理系統(tǒng)成功上線后，九禾各業(yè)務單元、財務核算實體的數(shù)據(jù)集中存儲在總部，總部風險控制部、財務部、審計部門可實時調閱各單位賬務，各單位財務也可在遠程完成所負責各核算單位的賬務處理，可以有效監(jiān)控各單位財務運行情況，及時發(fā)現(xiàn)各單位核算、管理中存在的問題，此項變化可減少人員出差次數(shù)，節(jié)省大量差旅支出。通過對87個核算實體進行統(tǒng)計，九禾預計每年可節(jié)省差旅支出近50萬元。

同時，EAS的全面應用系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務單元間高度協(xié)同，消除了跨地域管理的限制，減少了各單位內部單位間的紙質單據(jù)傳遞，提高了溝通效率與準確性。此外，以后九禾總部需要銷售機構、采購機構數(shù)據(jù)，均不再需要各單位重復報送，可直接在系統(tǒng)中采集，亦可節(jié)約大量人力。物流費用的統(tǒng)一控制管理，為節(jié)省物流費用起到非常明顯的作用，預計每年可節(jié)省100萬元以上。

“信息化促進了管控手段的創(chuàng)新，我們成功實現(xiàn)了在線的監(jiān)控�！绷蝿俳榻B說。以前九禾管理層需要調閱資金日報，需要全國各個機構把資金日報表發(fā)到總公司來，然后由總公司的專業(yè)人員來把100多個日報表匯集成一個。而現(xiàn)在通過EAS系統(tǒng)進行實時查詢，所有的日報表隨時可以瀏覽，還可進行匯總分析，實現(xiàn)了實時在線監(jiān)控。同時，九禾業(yè)務在線審批、在線審計都通過信息化的應用得以實現(xiàn)。

今天，九禾分銷經營模式在信息系統(tǒng)的支持下，最大限度地保證了農戶的利益。根據(jù)國家政策，化肥的生產流通企業(yè)要保持從生產出廠到農戶手上不超過7%的利差，廖勝說：“九禾的農資營銷網絡堅持送貨到田間地頭，替代了原來的多個環(huán)節(jié)的流通渠道，防止了竄貨、亂漲價行為，減少了產品發(fā)運過程中的諸多復雜的問題，增加了市場服務價值，讓農戶真正得到了實惠，把利益真正帶給了農戶�！�