廣東溫氏食品集團有限公司位于云浮市新興縣勒竹鎮(zhèn)，創(chuàng)立于1983年，公司從當初的七戶八股8000元資本起家，由于在行業(yè)內(nèi)率先采用了先進的業(yè)務模式和管理模式，成立之初年增長速度達50%以上，近年來年發(fā)展速度保持在30%以上。

經(jīng)過二十余年的發(fā)展，目前溫氏集團的養(yǎng)雞規(guī)模居全球前十位，亞洲之首，集團同時也是國內(nèi)規(guī)模最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)企業(yè)。集團現(xiàn)有員工30000多名，2008年上市肉雞6.9億只、肉豬254萬頭，集團銷售收入達到158億，農(nóng)戶獲利達13.6億元；2009年集團計劃上市肉雞7.6億只，豬350萬頭。

溫氏模式的最大特點是構(gòu)筑了一個獨特的封閉式委托養(yǎng)殖模式。它不同于建立在市場交易關(guān)系基礎(chǔ)上的“公司＋農(nóng)戶”模式，也不同完全垂直一體化的“公司＋農(nóng)戶”模式。封閉式委托養(yǎng)殖模式成為溫氏公司業(yè)務流程重組、價值鏈整合的制度基礎(chǔ)，實現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢的最大限度互補、劣勢的最大限度降低。

農(nóng)業(yè)BPO：封閉式委托養(yǎng)殖 在經(jīng)濟全球化和專業(yè)化分工日趨細化的大背景下，業(yè)務外包（Business Process Outsourcing，BPO）越來越受到企業(yè)的重視，即把一些不是自己強項或成本較高的業(yè)務外包給更專業(yè)的外部公司去完成。這樣，企業(yè)就以更多的時間和精力，將更多資源投入到核心業(yè)務上，達到降低成本、提高效率、增強企業(yè)核心競爭力和對環(huán)境應變能力。正如美國管理學家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那樣，“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。BPO的實質(zhì)是專業(yè)化基礎(chǔ)之上的分工協(xié)作和優(yōu)勢互補。

與歐美或我國一些企業(yè)飼養(yǎng)的白羽肉雞不同，溫氏公司飼養(yǎng)的黃羽肉雞，屬于優(yōu)質(zhì)肉雞。白羽肉雞主要是西式餐飲、肉類加工企業(yè)原料等中間產(chǎn)品，產(chǎn)品形態(tài)為分割肉，如雞胸、雞腿、雞翅、雞皮、內(nèi)臟以及雞架等。黃羽肉雞的飼養(yǎng)日齡比較長，成本比較高，體重比較小，出肉率比較低，出售的不是分割雞，而是毛雞（即市場上俗稱的土雞）。黃羽肉雞適應追求鮮活、鮮美的中國特色飲食文化，但它不僅講究羽色、體型，也講究肉質(zhì)和口味，因此一般不能使用工廠化的舍飼或籠養(yǎng)，需要適度放養(yǎng)。黃羽肉雞的規(guī)�；�養(yǎng)殖首先碰到的瓶頸是土地，也要求投入較多的勞動力，不能走白羽肉雞的資本密集型養(yǎng)殖的路子。溫氏公司成功的關(guān)鍵是找到了一條黃羽肉雞的規(guī)�；�養(yǎng)殖的路子，既能夠克服土地的制約，發(fā)揮我國農(nóng)場勞動力資源優(yōu)勢，又能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)�；�、標準化養(yǎng)殖。這就是封閉式委托養(yǎng)殖模式。

封閉式委托養(yǎng)殖，就是溫氏公司把肉雞的飼養(yǎng)過程交由農(nóng)戶完成，并提供種苗、飼料、疫苗、獸藥、技術(shù)和管理服務，最后回收成雞并向市場銷售。具體做法為：

一是建立合作養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶與溫氏合作，先到當?shù)販厥隙�級半公司（分公司）服務部報名，�?jīng)審核合格的農(nóng)戶由公司統(tǒng)一在計算機管理系統(tǒng)內(nèi)建立養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶領(lǐng)取《養(yǎng)雞戶手冊》，該手冊對雙方的權(quán)利、義務、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責任及技術(shù)要求都作了明確規(guī)定。

二是建立養(yǎng)殖戶帳戶。養(yǎng)殖戶在領(lǐng)雞苗前負責建筑雞舍，向公司預交3－5元/只的生產(chǎn)預付金(保證金)，之后按公司規(guī)定的日期和地點領(lǐng)取雞苗和飼料、藥物等，只以記帳的形式登記，而不需交付現(xiàn)金。公司為養(yǎng)殖戶服務所發(fā)生的費用采用記賬方式，合作養(yǎng)殖戶存入公司的資金未使用或使用未完時，公司向養(yǎng)殖戶支付利息；使用超過存入的生產(chǎn)預付金，公司則向養(yǎng)殖戶計收利息。肉雞育成后，運到指定時間和地點交售給公司銷售部。養(yǎng)殖戶在肉雞上市后第二天，即可到財物部結(jié)算，根據(jù)肉雞的上市率、肉料比、上市均重、飼養(yǎng)天數(shù)、雞苗和貨物領(lǐng)用等情況，按照合同規(guī)定價格結(jié)算農(nóng)戶應得的利潤。

三是建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務機制。在30公里范圍內(nèi)設立一個二級半分公司，50——100個農(nóng)戶配備一名技術(shù)員，隨時為農(nóng)戶解決技術(shù)問題。建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務機制，實行“全進全出”飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，由溫氏公司統(tǒng)一提供苗雞、飼料、藥品等中間投入品，執(zhí)行統(tǒng)一的養(yǎng)殖技術(shù)規(guī)程和管理規(guī)程，最后由公司按照合同規(guī)定價格回收成雞，并根據(jù)市場行情將毛雞就地賣給當?shù)睾椭苓叺倪\銷大戶，由運銷大戶銷給消費者。

與一般意義上的“公司＋農(nóng)戶”模式不同，溫氏公司封閉式委托養(yǎng)殖模式具有獨到之處，體現(xiàn)在：養(yǎng)殖戶承擔大部分養(yǎng)殖投資、畜禽產(chǎn)權(quán)歸公司所有、全程封閉式管理、內(nèi)部流程價格結(jié)算、標準化養(yǎng)殖等方面。

第一，養(yǎng)殖戶承擔養(yǎng)殖所需的固定資產(chǎn)和部分流動資產(chǎn)投資。養(yǎng)殖戶的投資包括兩個方面：一是場地和固定資產(chǎn)投資。養(yǎng)殖戶要與溫氏公司合作，必須租賃場地，投資建設雞舍等養(yǎng)殖所需的固定資產(chǎn)。按照溫氏公司要求的建設標準，雞舍建設費用約每平方米100元。一個典型的專業(yè)養(yǎng)殖農(nóng)戶，以養(yǎng)殖12000只肉雞計算，約需租賃5－6畝場地，雞舍投資費用約12萬元。二是部分流動資金投資。根據(jù)照養(yǎng)殖規(guī)模，農(nóng)戶必須按照每只雞苗4－5元的標準交納生產(chǎn)預付金。到結(jié)算時，養(yǎng)殖戶領(lǐng)用雞苗、飼料、獸藥等金額超過生產(chǎn)預付金，向溫氏公司支付利息；低于生產(chǎn)預付金的，溫氏公司向養(yǎng)殖戶支付利息。如果把勞動力投入也計算在內(nèi)，養(yǎng)殖戶大體上承擔一半以上的流動資金的投資。因此，農(nóng)戶對養(yǎng)殖場具有獨立的所有權(quán)，這是溫氏公司+農(nóng)戶模式不同于垂直一體化和準一體化的重要標志。

第二，明確畜禽產(chǎn)權(quán)歸公司所有。溫氏與農(nóng)戶簽署的《委托養(yǎng)殖合同》明確規(guī)定：“公司為養(yǎng)殖戶提供的雞（豬）苗、飼料、藥物、疫苗等物料，養(yǎng)殖戶在飼養(yǎng)過程所管理的由公司供應的畜禽，均屬于公司財產(chǎn)，養(yǎng)殖戶不能擅自處理”。實際上，農(nóng)戶墊付部分資金，利用溫氏公司的雞苗、飼料、獸藥等，負責飼養(yǎng)工作，最后把成雞交付給公司，并根據(jù)養(yǎng)殖水平取得報酬。從本質(zhì)上看，溫氏與養(yǎng)殖戶之間的協(xié)作關(guān)系是委托養(yǎng)殖的關(guān)系。

第三，農(nóng)戶全程封閉式專屬養(yǎng)殖。一旦農(nóng)戶決定參與溫氏委托養(yǎng)殖，就進入了全程封閉式專屬養(yǎng)殖。一是專屬養(yǎng)殖。農(nóng)戶的養(yǎng)殖場只能為溫氏公司養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其它畜禽�！段�托養(yǎng)殖合同》規(guī)定：“不能將公司以外的畜禽摻入公司委托的畜禽中混合飼養(yǎng)�！倍�是農(nóng)戶只能使用溫氏公司提供的專屬飼料、疫苗和獸藥，不得使用其他飼料、疫苗及藥物。其中，飼料由溫氏二級半公司自己生產(chǎn)，疫苗和獸藥部分由溫氏總公司所屬分公司生產(chǎn)，部分由溫氏公司采購。三是農(nóng)戶養(yǎng)殖肉雞的品種由溫氏二級半公司決定。四是農(nóng)戶養(yǎng)殖流程和標準按照溫氏二級半公司的規(guī)定進行，并由溫氏技術(shù)員定期檢查，并記錄到《養(yǎng)雞戶手冊》，與對農(nóng)戶和技術(shù)員獎懲掛鉤。五是養(yǎng)殖的成雞全部交付溫氏二級半公司，養(yǎng)殖戶自己不得對外銷售。因此，雖然農(nóng)戶是分散的，但都納入到溫氏公司產(chǎn)銷一體化的有計劃生產(chǎn)之中。為確保全程封閉式專屬養(yǎng)殖，溫氏公司向養(yǎng)殖戶回收肉雞的結(jié)算價格要比市場價高，甚至在實際操作中常常出現(xiàn)溫氏公司向農(nóng)戶結(jié)算肉雞價格高于向運銷大戶批發(fā)價格的“價格倒掛”現(xiàn)象。與此同時，溫氏公司向農(nóng)戶提供的苗雞、疫苗、飼料、獸藥等投入品定價也比市場價高。這樣，農(nóng)戶私自賣掉成雞，或者倒賣苗雞、疫苗、飼料、獸藥等投入品，在經(jīng)濟上是沒有意義的。

第四，內(nèi)部流程價格結(jié)算。溫氏公司為養(yǎng)殖戶提供的肉雞生產(chǎn)所必需的中間投入品如雞苗、疫苗、飼料、獸藥等的價格，以及成雞回收的價格，與市場供求價格沒有關(guān)系，是基于溫氏公司計劃確定的價格，稱作流程價格�！段�托養(yǎng)殖合同》規(guī)定：“公司提供給養(yǎng)殖戶的各種物料及畜禽回收價格，均為流程定價，與市場價格不具有可比性�！币簿褪钦f，流程價格不與基于供求關(guān)系的市場價格掛鉤，只是內(nèi)部的調(diào)撥價格。但是，溫氏公司的流程價格也不同于其它企業(yè)考核內(nèi)部各部門生產(chǎn)率水平的虛擬價格。在通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)部通過虛擬價格核算得出的虛擬利潤，只影響到各部門因生產(chǎn)率差異而導致不同部門員工的獎金水平，服務于企業(yè)提高管理效率的目的，不影響企業(yè)的實際利潤。溫氏公司的流程價格則會影響到公司和養(yǎng)殖戶雙方的利潤水平，可能會導致極少數(shù)農(nóng)戶因經(jīng)營不善而虧損。雖然不與市場價格直接發(fā)生聯(lián)系，但把投入品價格和成雞回收價格進行對比，就決定了養(yǎng)殖戶的利潤水平。不僅如此，只要在溫氏公司與農(nóng)戶結(jié)算前，不管肉雞是否回收，公司都可以根據(jù)實際需要調(diào)整雞苗、藥物、飼料等中間產(chǎn)品的調(diào)撥價格以及成雞的回收價格。當然，盡管流程價格可以調(diào)整，但這種調(diào)整并不是隨意的，公司對價格調(diào)整做出了嚴格的規(guī)定，如限制雞苗、飼料、藥物等供應價格和肉雞回收價格每次的調(diào)整幅度，在調(diào)高或調(diào)低抵消后不得超過10%。實際上，流程價格既是養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖水平的考核手段，也是決定養(yǎng)殖戶報酬水平的手段。

第五，標準化養(yǎng)殖。養(yǎng)殖戶要在溫氏公司指導下選擇符合環(huán)境要求的區(qū)域，按照溫氏公司制定的標準，建造標準化養(yǎng)殖場。在養(yǎng)殖過程中，養(yǎng)殖什么品種、養(yǎng)殖多大規(guī)模、什么時候領(lǐng)雞苗、什么時候注射疫苗、使用什么配方飼料、什么時候出售、以什么價格結(jié)算等管理活動都需要嚴格按照溫氏公司的規(guī)定程序進行，養(yǎng)殖戶只需要按照養(yǎng)殖作業(yè)標準按時打掃雞舍、喂雞和調(diào)節(jié)雞舍溫度，實現(xiàn)養(yǎng)殖作業(yè)程序化。溫氏公司的管理人員對養(yǎng)殖場進行巡回檢查，做好監(jiān)管記錄，并與養(yǎng)殖戶、管理人員的獎勵掛鉤。

第六，控制養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖規(guī)模。溫氏公司對農(nóng)戶的養(yǎng)殖規(guī)�；�本上控制在家庭勞動力所能承受的范圍內(nèi)，屬于家庭養(yǎng)殖。肉雞養(yǎng)殖規(guī)模多數(shù)在每批12000只以內(nèi)，平均每戶養(yǎng)殖6000－7000只；肉豬養(yǎng)殖規(guī)模多數(shù)在每批600頭以內(nèi)，平均每戶養(yǎng)殖200－300頭。

第七，農(nóng)戶養(yǎng)殖報酬不與活雞市場價格直接掛鉤。由于肉雞養(yǎng)殖的雞苗、疫苗、飼料、獸藥等投入品的流程價格，以及成雞回收的流程價格，都由溫氏公司決定的，并且在公司與農(nóng)戶結(jié)算前可以在10%范圍內(nèi)浮動，因此農(nóng)戶養(yǎng)殖報酬既與生產(chǎn)資料價格沒有直接關(guān)系，也與活雞市場價格沒有直接關(guān)系，完全由溫氏公司決定的。就單個農(nóng)戶而言，只能借助自身提高養(yǎng)殖技術(shù)、勤于管理等手段來提升養(yǎng)殖水平，增加肉料比、上市率和成雞正品率，從而獲得更高的報酬。

利益平衡：堅決不讓農(nóng)民吃虧 養(yǎng)殖戶是溫氏公司的根基，養(yǎng)殖場是溫氏公司的準車間。處理好公司和農(nóng)戶之間的分配關(guān)系，是封閉式問題養(yǎng)殖模式的關(guān)鍵問題，也是一件不容易處理的事情，體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平。許多“公司＋農(nóng)戶”的案例表明，由于參與分配談判的雙方力量懸殊，農(nóng)戶處于相對弱勢，原本倡導的“風險共擔、利益共享”的分配準則往往蛻變?yōu)橄鄬θ鮿莸霓r(nóng)戶“風險多擔、利益靠邊”，不少“公司＋農(nóng)戶”合作案例的失敗在很大程度上可以歸咎于利益分配失衡。怎樣才能建立起公司和農(nóng)戶之間合理的利益平衡機制呢？顯然，公司和農(nóng)戶都是獨立的利益主體，利益分配機制是企業(yè)與農(nóng)戶之間博弈的過程，是公司與農(nóng)戶利益的均衡。從制度設計角度上說，溫氏公司決定農(nóng)戶整體的報酬水平有兩條邊界：一是農(nóng)戶長期平均的養(yǎng)殖勞動報酬水平不能低于其它就業(yè)報酬水平，否則農(nóng)戶就會退出合作，而選擇其它行業(yè)就業(yè)。這里需要指出的是，農(nóng)戶與溫氏公司結(jié)算后取得毛收入，要扣除投資折舊、利息后，才是養(yǎng)殖勞動報酬。二是農(nóng)戶長期平均的養(yǎng)殖勞動報酬水平，不能低于獨立經(jīng)營利潤扣除交易成本后的報酬。否則，農(nóng)戶也會退出合作，轉(zhuǎn)為獨立經(jīng)營。獨立經(jīng)營需要增加采購雞苗、疫苗、飼料、獸藥等投入品的費用和銷售成雞的費用，也可能增加技術(shù)服務費用，這些都是農(nóng)戶獨立經(jīng)營的交易費用。簡單地說，農(nóng)戶整體的報酬水平就是穩(wěn)定養(yǎng)殖戶合作、吸引養(yǎng)殖戶合作。這兩條制度邊界，決定了溫氏公司要靈活掌握、及時調(diào)整與養(yǎng)殖戶的結(jié)算價格，保持農(nóng)戶合理的報酬水平。在行情好時，公司與養(yǎng)殖戶之間的結(jié)算價格相對調(diào)整，適當提高養(yǎng)殖戶報酬；在行情差時，短期內(nèi)肉雞養(yǎng)殖行業(yè)虧損，溫氏公司可以調(diào)低養(yǎng)殖戶報酬，但合作養(yǎng)殖戶不僅不能虧損，還必須有適當報酬，以穩(wěn)定溫氏公司的合作養(yǎng)殖戶。當然，就單個農(nóng)戶而言，并不能保證全部農(nóng)戶任何時期都能獲得較好的收益，不排除少數(shù)農(nóng)戶因投入成本過高或疏于管理等原因而出現(xiàn)一時虧損現(xiàn)象，這屬于正常現(xiàn)象。

溫氏公司在這一點上是很成功的，從而保證了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。溫氏公司多數(shù)能保證農(nóng)戶養(yǎng)雞的收益為1.5～2元/只。即使是在前幾年遭受了“禽流感”、“非典”等疫情影響的時候，溫氏依然頂著暫時的虧損，保證養(yǎng)殖戶有錢可賺，最低時養(yǎng)殖戶也有1.3元/只的毛收入。在1997年“禽流感”期間，溫氏養(yǎng)殖戶8000戶，實現(xiàn)毛收入是1.14億元，平均每戶毛收入1.42萬元；2003年“非典”期間，公司養(yǎng)殖戶25000戶，實現(xiàn)毛收入為3.69億元，平均每戶是1.48萬元。與當?shù)仄渌�行業(yè)相比，1994—1999年養(yǎng)殖戶毛收入高于當?shù)丶丛聘∈械钠骄�工資水平，超過城鎮(zhèn)集體單位平均工資水平的20%以上�？鄢�養(yǎng)殖戶投入固定資產(chǎn)(含土地)的折舊和生產(chǎn)預付金的利息，養(yǎng)殖戶的收入也是比較高的，這是期間溫氏公司快速發(fā)展的重要原因。2001年以來，養(yǎng)殖戶毛收入逐漸低于當?shù)仄骄�工資水平，但考慮肉雞養(yǎng)殖屬于輕體力勞動，養(yǎng)殖勞動力年齡比較大等因素，仍然是養(yǎng)殖戶可接受的報酬水平。

廣東新興縣一位陳姓養(yǎng)殖戶是這樣體會的：“一天平均工作也就四五個小時，一年還有3個月的空欄期，比出去打工省心多了，況且比打工收入還多一半呢。我的三層小樓就是靠跟著溫氏養(yǎng)雞蓋起來的。你問養(yǎng)一只雞我能收入多少？告訴你，至少1.5元，一年大致5萬來元吧。水電之類開銷嘛，賣雞糞的錢就夠用了�！痹趫龅囊晃还芾砣藛T插話說，像他這樣的農(nóng)戶，養(yǎng)殖戶中是有代表性的，年齡偏大、文化不高，又有家務拖累，出門打工很劃不來。

我們?yōu)樵擆B(yǎng)殖戶算了一筆賬。該養(yǎng)殖戶家中共有五人，其中夫妻兩個勞動力，一名老人，兩名孩子上學。家中沒有種地，也沒有外出務工，僅以養(yǎng)雞收入為家庭收入來源。2008年共養(yǎng)殖三批雞，每批12000只，三批共計36000只，上市率約為96.5%，實際結(jié)算成雞共34740只。按當年毛利1.6元/只計算，共得毛收入55584元。在養(yǎng)殖過程中，農(nóng)戶需自己雇車領(lǐng)取雞苗、飼料、禽藥，并將成雞送至公司進行銷售，還需請人幫忙打疫苗，這兩項成本大約在0.4元/只雞，36000只雞約需此兩項成本共計14400元。其他各項成本（包括水電費等）約為0.15元/只，合計為5400元。在養(yǎng)雞過程中，還需要有足夠的場地讓雞走動，雞運動場的土地是向村里租來的山地，租金為400元/畝/年，該養(yǎng)殖戶共向村里租了6畝地，該項成本為2400元/年。另外一項重要的成本是雞舍投入的折舊費用，在養(yǎng)雞初年該養(yǎng)殖戶共花費12萬元用于建設符合公司標準的雞舍，按預計凈利殘值率5%，使用20年計算，年折舊率為4.75%，一年的折舊費用為5700元。最后，溫氏向農(nóng)戶收購雞糞，作為有機肥生產(chǎn)原料，按每袋（30斤）雞糞3～5元的價格回收，雞糞收入約為0.3元/只，該項收入共計10800元。這樣計算下來，一個典型養(yǎng)殖戶2008年的純收入約為55584－14400－5400－2400－5700＋10800＝38484元。這樣的收入在新興縣農(nóng)村也是不低的。

除此之外，溫氏公司還建立了二次分配機制、風險基金。二次分配機制是在在年終結(jié)算時，如果農(nóng)戶的年平均收益低于社會同行的平均收益水平，或者銷售時市場行情好、價格上漲明顯高于預期，公司以補貼形式返回農(nóng)戶。公司還提取一定的風險基金，如果農(nóng)戶在飼養(yǎng)管理中因遭遇洪澇、臺風、疾病等災害而受到重大損失時，公司將從基金中提取補貼，保證農(nóng)戶不發(fā)生虧損。

農(nóng)戶是產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)，失去了農(nóng)戶，企業(yè)就失去了生存的基礎(chǔ)。正如黃松德副總裁所說的那樣，“公司＋農(nóng)戶”模式的核心基礎(chǔ)是要切實保護好農(nóng)民的利益，如果沒有農(nóng)戶的長期支持,企業(yè)則相當于失去了“生產(chǎn)車間”，“皮之不存，毛將焉附”？

超越傳統(tǒng)：從粗放到精細 對黃羽活雞而言，羽色和體型是黃羽肉雞的“身份證”，肉質(zhì)和口味是黃羽肉雞的精髓。活雞質(zhì)量好壞，是在消費過程中體現(xiàn)出來的，很難在出售前進行有效檢測，只能通過養(yǎng)殖過程和養(yǎng)殖時間的控制來保證活雞的品質(zhì)。面對分布在全國20幾個省（市、區(qū)）的4萬多個農(nóng)戶和多種不同的養(yǎng)殖品種，如何才能實施標準化養(yǎng)殖、保證品質(zhì)呢？溫氏公司在信息化基礎(chǔ)上的精細管理和計劃管理，是實現(xiàn)標準化養(yǎng)殖和保證品質(zhì)的重要保障。也可以說，這是與封閉式委托養(yǎng)殖相匹配的管理手段和方法。

（一）個性化ERP：隨“雞”應變 1991年，溫氏公司投資17萬元進行信息化建設，基本上實現(xiàn)了對核心業(yè)務的數(shù)據(jù)庫管理，并培養(yǎng)了具有較強實力的計算機技術(shù)團隊。2004年溫氏公司通過與金蝶、華南農(nóng)大等軟件企業(yè)和高校開展合作，投入6000多萬元建立了一套具有養(yǎng)殖業(yè)特色的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團財務、集團供應鏈、養(yǎng)殖系統(tǒng)等集成在一個信息平臺上，信息無縫連接，實現(xiàn)集團的集中管控。溫氏公司的信息化水平在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。

　 溫氏公司信息化建設的特色十分明顯，有以下幾個特點：

第一，以“權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移”為目標，建立一套滿足集團式企業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)、體現(xiàn)ERP管理思想、高度集成的計算機信息管理系統(tǒng)。通過金蝶EAS產(chǎn)品實現(xiàn)財務、物流、人力資源等標準化業(yè)務的信息化管理，通過金蝶BOS平臺開發(fā)個性化養(yǎng)殖信息管理平臺，實現(xiàn)業(yè)務過程、財務核算和數(shù)據(jù)集成一體化，物流、資金流、信息流的同步一致，消除信心孤島，為公司決策和管理提供強有力的支持。

第二，以養(yǎng)殖戶為基本單元，建立養(yǎng)殖管理平臺。除了ERP的集中采購、物資調(diào)配和財務管理平臺外，建設了適應行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)特性的養(yǎng)殖管理平臺，包括飼料生產(chǎn)管理、種苗繁育管理、養(yǎng)殖戶管理、生產(chǎn)和技術(shù)管理、銷售管理、疫病信息管理等多個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理體系，為企業(yè)搭建無縫繼承的業(yè)務管理和數(shù)據(jù)傳遞平臺系統(tǒng)。

第三，提升公司對信息系統(tǒng)的自主維護與自主研發(fā)能力。目前，企業(yè)已經(jīng)建立了一支具有較高技術(shù)能力的信息技術(shù)研發(fā)團隊，能夠自主維護的信息系統(tǒng)，并具有自主研發(fā)上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)應用軟件的能力，能夠快速響應企業(yè)管理流程的變化，滿足企業(yè)產(chǎn)業(yè)延伸所產(chǎn)生的新的信息化管理需求。

養(yǎng)殖過程的精細化管理是最困難的環(huán)節(jié)。溫氏公司依托先進的信息系統(tǒng)實現(xiàn)對養(yǎng)殖過程的精細化管理。

（二）精細化管理：洞察秋毫 養(yǎng)殖戶中大部分是初中文化水平，靠農(nóng)民自己操作，難以實現(xiàn)標準化養(yǎng)殖，也難以保證品質(zhì)。養(yǎng)殖過程涉及到的每粒飼料、每劑獸藥、每個環(huán)節(jié)、每道程序、每個制度等，只要一個程序不到位，存在“跑、冒、漏、滴”現(xiàn)象，都會影響到養(yǎng)殖質(zhì)量與效益的高低。面對分散、文化水平不高的農(nóng)戶，保證標準化養(yǎng)殖到位，要靠精細化管理，因為細節(jié)決定成敗，細節(jié)體現(xiàn)管理素質(zhì)。

溫氏公司的精細化管理就是依托信息系統(tǒng)，把預算管理、資金管理、財務核算、人力資源管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等各項工作或者各個流程細化，使其具有可知性和可控性。例如，在供應商管理方面，通過信息系統(tǒng)建立集團統(tǒng)一控制的供應商管理平臺，對供應商進行管理、評估，統(tǒng)一招標、定價，統(tǒng)一簽訂合同、協(xié)議；在物資采購方面，建立完善的計劃、訂單、收貨集中控制平臺，根據(jù)層層匯總的采購計劃（申請）進行統(tǒng)一訂貨或分開訂貨，統(tǒng)一結(jié)算，按照預先制定的采購流程規(guī)定執(zhí)行；在物資調(diào)配方面，各種原料、成品、半成品庫存資源集團內(nèi)共享，集團總部根據(jù)分子機構(gòu)的庫存狀況、需求狀況等信息，作集團內(nèi)統(tǒng)一按需調(diào)配，根據(jù)調(diào)撥指令進行物資的收發(fā)業(yè)務。溫氏公司規(guī)模龐大，旗下一、二、二級半、三級等層次復雜，分子機構(gòu)眾多。但是，依靠信息系統(tǒng)，集團總部采取一管到底的方法，分子機構(gòu)的產(chǎn)供銷、財務、HR及行政等各條線都由總部對應部門直接指揮，在運營上具有集團高度集中控制、協(xié)同作業(yè)的特點。

養(yǎng)殖過程的精細化管理是最困難的環(huán)節(jié)。溫氏公司依托先進的信息系統(tǒng)實現(xiàn)對養(yǎng)殖過程的精細化管理。

首先，以養(yǎng)殖戶為最基本單元實行標準化管理。在養(yǎng)殖過程中，每天都要領(lǐng)用拿飼料、獸藥、疫苗等，而且不同的品種要用不同的飼料、藥品和不同的量。雞群的生長周期是很短的，幾天就是一個成長階段，不同成長階段要喂養(yǎng)不同的飼料，再加上不同品種不同地區(qū)存在的差異，整個公司飼料種類就有上萬種配方。這樣，不僅要告訴農(nóng)民怎么樣的雞是達到標準的，而且要制定操作流程和標準，讓養(yǎng)殖戶按照流程和標準去做。每個用戶從領(lǐng)取種苗開始，就要告訴他每個階段喂養(yǎng)什么飼料？喂多少？尤其是疫苗，到哪天打什么疫苗？哪一天用多大的量？用了疫苗之后，隔多少天進行檢測，是否能達到抗體水平？如果達不到應該怎么辦？所有這些，都必須借助信息系統(tǒng)進行管理，每一個養(yǎng)戶每一次領(lǐng)苗、領(lǐng)料、領(lǐng)藥、成雞交付，都會即時在電腦上反映出來，都有完整的記錄。二級半公司、二級公司和集團總部三個層面都可以對種苗繁育、養(yǎng)殖戶管理、養(yǎng)殖過程、回收銷售、疫病信息管理等方面進行即時的監(jiān)控。

其次，對基層管理服務人員實行適時的監(jiān)督。管理服務人員是否定時到養(yǎng)殖場巡視，巡視時到底要檢查和指導什么項目，檢查和指導后的效果如何，等等。這些也需要制定標準規(guī)程，并適時監(jiān)督和考核。在養(yǎng)豬業(yè)務上，通過對管理服務人員配備無線數(shù)據(jù)采集器PDA，可以即時對管理服務人員的巡視和養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖情況進行適時監(jiān)控。

再次，管控生產(chǎn)過程中的異常情況。異常情況并不是單純指天災人禍，或者出現(xiàn)疫情等情況，更多的是養(yǎng)戶是不熟悉生產(chǎn)規(guī)則或不按照養(yǎng)殖規(guī)程操作。例如，有的養(yǎng)戶按照自己的方法去喂養(yǎng)，或者減少飼料，或者不進行規(guī)定的衛(wèi)生處理等；個別農(nóng)戶為了降低養(yǎng)殖成本而私自在外購買廉價飼料，或者將養(yǎng)好的成雞私自高價自賣等現(xiàn)象。這些問題都需要通過信息系統(tǒng)發(fā)出預警，即時糾正。

最后，養(yǎng)殖戶收益及時結(jié)算。每一個養(yǎng)戶，每一群雞，都通過電腦進行完整的記錄，之后就要進行結(jié)算。要根據(jù)不同品種、不同地域、不同時期的生產(chǎn)技術(shù)指標和財務指標，制定內(nèi)部平均的結(jié)算價格，既要保證養(yǎng)殖戶平均能夠獲得合理的收入，又要根據(jù)各個養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖情況有所差異。當養(yǎng)殖戶把成雞交付二級半公司銷售部后，計算機就同時計算出農(nóng)戶的成本和收入，就可以取得款項。結(jié)算的依據(jù)就是根據(jù)各種雞苗、飼料、藥品和成雞的平均結(jié)算價格，以及每個養(yǎng)殖戶每一群雞的消耗數(shù)量、成雞數(shù)量和等級、技術(shù)指標等。

通過信息系統(tǒng)和精細化管理，溫氏公司實現(xiàn)對農(nóng)戶養(yǎng)殖情況進行全程跟蹤和監(jiān)控，嚴格控制養(yǎng)殖質(zhì)量，做到飼料獸藥專用、喂食合理、養(yǎng)期固定、肥瘦適中，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)。集團總部和下屬各級分（子）公司打開計算機，全國各地的生產(chǎn)經(jīng)營情況就一清二楚。黃松德副總裁說，“我們每個月都會到各地巡訪，但如果沒有和金蝶軟件一起建立的這套IT系統(tǒng)，沒有事前通過IT系統(tǒng)對數(shù)據(jù)有個把握，人去了也白去。你可以算一算，13個省，即使不考慮各種應酬，僅考慮到各地所需要的時間和行程，一個月還剩幾天？可以想象，如果沒有這些天天報上來的數(shù)據(jù)，那每月一次的巡訪就成了走過場。而如果一個個蹲點看問題的話，即使讓所有副總出動恐怕也跑不過來�！� （三）計劃管理：一葉知秋 管理的首要職能是計劃，計劃管理模式是企業(yè)管理的主線，科學的計劃及其控制機制能夠有效地發(fā)揮企業(yè)系統(tǒng)的高效率。但是，對養(yǎng)殖業(yè)而言，計劃管理卻面臨更大困難。首先，溫氏公司出售的是活雞，對出欄時間和運輸距離有嚴格的控制。在養(yǎng)殖時間上，提前出欄，影響肉質(zhì)和口味；推遲出欄，增加成本，因為活的動物都要吃東西。在運輸距離上，一般不能超過300公里�；铍u不能按照訂單生產(chǎn)，只能按照訂單銷售。根據(jù)市場不同季節(jié)、月份的需求情況，生產(chǎn)計劃需要提前一年左右進行預測，種苗繁育計劃起碼要提早半年以上培育。其次，我國優(yōu)質(zhì)雞形成了很復雜的區(qū)域性需求差異，這是長時間形成的，無法立即改變，優(yōu)質(zhì)雞商品化生產(chǎn)必須適應這種區(qū)域化需求。區(qū)域化需求的差異，首先表現(xiàn)為雞的外觀性狀，有毛色、腳色、皮膚顏色、尾巴大小、腳的長短、體型的團圓程度等。例如，華南市場主要是黃腳雞種，以純黃羽和純麻羽為主，要求體型是短尾、矮腳、身體團圓、皮黃；華東市場主要是黃腳或青腳黃雞、麻雞，毛色純黃或純麻，長尾，高冠，腳相對細小，皮黃；西南市場主要是青腳麻雞和青腳烏皮麻雞，毛色以黃麻為主。對雞總量大小的喜好也有區(qū)域性差異，如廣東人喜歡煲湯，而且沙鍋都不大，雞的重量要控制在2斤以內(nèi)，很多四川人買雞是用來做火鍋的，鍋大，雞的重量要達到4斤左右。這就要求一個企業(yè)要針對不同的區(qū)域性需求制定許多生產(chǎn)計劃。如果沒有信息系統(tǒng)平臺，實際上很難實施科學的計劃管理。

計劃管理首先要對市場需求進行準確的判斷。一方面，溫氏集團總部市場部、二級公司、二級半公司都注重對市場的調(diào)研，并出版《銷售行情》即時發(fā)布、交流；另一方面運用長期積累的數(shù)據(jù)，開展信息挖掘、數(shù)據(jù)分析，掌握不同市場不同季節(jié)對不同產(chǎn)品的需求變化特點。根據(jù)市場需求變化特點，制定不同分（子）公司、不同品種、不同地域、不同時期的計劃目標。

根據(jù)計劃目標，按照技術(shù)要求，對整個生產(chǎn)過程的投入品進行匹配，包括人力、資源、財力、供應商及其各項任務都必須正確安排。其中，種苗和飼料計劃是計劃管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。借助信息技術(shù)，溫氏公司打破了傳統(tǒng)的計劃管理模式，采取集團總部和各層級分（子）公司計劃“一竿子插到底”的辦法，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，共用一套統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，可以分時段編制種雞和種苗繁育計劃、飼料生產(chǎn)配方計劃、飼料生產(chǎn)計劃、藥品等物料采購計劃、成雞銷售計劃，使得企業(yè)的計劃體系一脈相承，多時間、多地點的計劃集中于一個系統(tǒng)，達到的宏觀計劃和微觀計劃的無縫連接。每個地區(qū)、每個雞群、每個養(yǎng)殖戶需要多少飼料，哪一天需要什么配方飼料和疫苗，哪一天有多少成雞可以上市，整個生產(chǎn)過程都是一個計劃管理。

溫氏公司計劃管理的另一個重點是內(nèi)部結(jié)算價格和養(yǎng)殖戶報酬。溫氏公司養(yǎng)殖業(yè)已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，種苗、飼料和部分獸藥是公司集團自己生產(chǎn)，其中飼料不對外銷售的，只供應溫氏公司的養(yǎng)殖戶。內(nèi)部結(jié)算價格不僅關(guān)系各個分（子）公司的利益，更重要的是關(guān)系到養(yǎng)殖戶利益。溫氏在每一個環(huán)節(jié)之間都設定了一個內(nèi)部結(jié)算規(guī)范。每個結(jié)算規(guī)范都是參照企業(yè)、社會平均成本，由整個集團確定下來的。比如，某種雞苗的結(jié)算價格在整個集團范圍內(nèi)是統(tǒng)一的，都是1.5元/只。這個價格制定時，既參考了社會上的定價，也顧及了上、下游各自的合理利潤空間。又如，溫氏公司留給農(nóng)戶的報酬水平大體是每只雞1.5元到2.0元，每頭豬大體是45元到55元，溫氏公司要通過內(nèi)部結(jié)算價格調(diào)控養(yǎng)殖戶的報酬水平。在統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算規(guī)范之下，如果某個地區(qū)分支機構(gòu)的報表顯示其利潤低于集團平均水平，就可由此沿著產(chǎn)業(yè)鏈一環(huán)環(huán)向上探究問題所在，是管理不善，還是其它問題。如果某個大區(qū)的農(nóng)戶每只雞的平均利潤比別的大區(qū)低，就可能是農(nóng)戶在飼養(yǎng)過程中沒有嚴格按照規(guī)范喂養(yǎng)飼料，導致飼養(yǎng)成本上升。

這樣，通過這種集團內(nèi)部的橫向?qū)Ρ龋�讓�?jīng)營好的獲得獎勵，督促經(jīng)營差的不斷改進，從而不斷提升整體的經(jīng)營水平。