“當企業(yè)由比較小的規(guī)模向比較大的經營規(guī)模邁進的時候，當所處行業(yè)和市場發(fā)生一種重大變化的時候，企業(yè)組織變革的拐點就會出現(xiàn)。而轉型就是當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，當企業(yè)的管理已經不能適應企業(yè)的發(fā)展，當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，轉型就隨之而來�！边@是在國內多所知名大學商學院任客座教授的陳惠湘在給浙江物產集團作戰(zhàn)略咨詢時說的一番話。

　　現(xiàn)代流通企業(yè)的特點，是量的擴張與質的提升同步，然而量與質要協(xié)調、同步，只有轉型增長中才能實現(xiàn)。2010年，浙江物產集團的戰(zhàn)略目標是要實現(xiàn)銷售規(guī)模達到1000億，銷售利潤率達到1.5%。

　　三大平臺 信息為重

　　正是面對這種高速的成長壓力，以及要擺脫傳統(tǒng)物流企業(yè)的經驗式管理，浙江物產確定了三大平臺，即金融平臺、信息平臺和物流平臺建設戰(zhàn)略。

　　“從三個平臺建設來看，貫穿這個主線最重要的是信息平臺。從擺脫傳統(tǒng)經驗式管理走向現(xiàn)代管理，它是我們的眼睛、我們的手，通過信息手段來增加我們的管理范圍、領域、時效性，并提高企業(yè)的智能決策能力�！闭憬�物產集團流通部的廖建新部長這樣描述信息平臺的作用。

　　其實，浙江物產的信息平臺建設很早就已開展，眾多的ERP的建立卻加大了信息孤島的存在，由于在信息化初期，引入了大量ERP系統(tǒng)，使得多個平臺、多種軟件在整個集團內部無法實現(xiàn)共享，無法實現(xiàn)信息有效傳遞、處理，更無法支撐決策，使得整個系統(tǒng)喪失了幫助企業(yè)改變經營管理方式的能力。

　　因此，在信息平臺的建設中，如何打通不同ERP軟件所形成的新的信息孤島是浙江物產的首要任務，真正在地理上實現(xiàn)集團各個實體之間的管理系統(tǒng)整合、統(tǒng)一管理。

　　針對企業(yè)信息化建設的現(xiàn)狀，浙江物產分成兩個階段開始實施ERP，“第一階段，從05年開始，首先是在確定物產集團的信息化標準的基礎上，搭建整個物產集團信息化平臺。搭建集團的信息增值網，就是高速公路VPN網，有了這個網絡基礎，集團內部各種不同軟件應用系統(tǒng)，都能夠在VPN網上進行交流，能夠進行一體化的管理，能夠進行一些信息的收集、整理、分析，最后為我們的決策提供服務。另外一個是財務信息的網絡化，這套系統(tǒng)是金蝶為物產集團量身定做的，能夠滿足公司的各項財務需求。這項建設目前已經完成，并投入正常運行，可以說第一階段的信息化目標在今年年初已經完成了。”廖部長介紹道。

　　“財務信息化建設初戰(zhàn)告捷，第二階段，集團要重點推進企業(yè)各個層面的ERP系統(tǒng)，上控資源、中筑物流、下建網絡。要構建金融平臺、物流平臺，必須要有強大的信息化作為支撐。信息化平臺的建設可以提高集約化管理能力，從而推進發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。只有這樣，集團才能實時掌握動態(tài)的信息，實時決策。同時，通過這樣的平臺能夠更好地實現(xiàn)對集團分支機構的管理，實現(xiàn)分支機構在世界范圍內開展貿易�！�

　　ERP上馬 財務領航

　　從企業(yè)管理而言，財務信息化只是一個方面，但財務信息化最標準化、模塊化，最容易實現(xiàn)。而從使用要求上來講也是最迫切的。在確定了集團財務作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務的核算、預算、資金、合并報表等業(yè)務是要一起開始實施的，但是集團下屬企業(yè)正在使用的八種軟件讓項目組很是頭痛。一種方案就是將現(xiàn)有的八種軟件全部替換，另一種就是實現(xiàn)異構系統(tǒng)的集成，達成集團的管理目標。

　　考慮到成本因素，第一套方案很快就被否定了，那么剩下的就是系統(tǒng)集成了。在決定了下屬機構的軟件系統(tǒng)不需更換之后，項目組也并非就此一帆風順了，首要的就是財務管理的具體業(yè)務內容中，到底哪一塊首先實施。經過研究分析，項目決定首先實施集團的合并報表系統(tǒng)，對此浙江物產集團信息部的徐元彪部長深有體會：“當時我們迫切需要一個系統(tǒng)對我們下面145家成員企業(yè)進行財務監(jiān)控，實現(xiàn)財務系統(tǒng)的集中管控，在無法統(tǒng)一下屬成員企業(yè)的軟件系統(tǒng)的情況下，最好的辦法就是通過報表監(jiān)控，通常下屬企業(yè)會上報很多表單，手工操作耗時費力，最底層公司2號開始申報，等到達集團總部已經18號以后了，非常不利于集團整個財務管理的監(jiān)控。”

　　目前的報表合并在及時性、準確性、全面性上對于集團財務管理還存在不小的差距，并且業(yè)務處理的工作量也很大，因此在整個實施過程中，項目需要貫徹“從上而下規(guī)劃、從下而上實施”及整體方案、分布實施的指導思想，緊緊抓住集團合并報表基礎信息化，切實建好信息化基礎平臺。

　　由于物產集團主體層次多、行業(yè)多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作相當繁雜，為了使整個財務信息化建設能夠有序進行，集團采取在小范圍內做到有序、可控，在積累經驗后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業(yè)。同時由于企業(yè)的報表種類繁多，設計到企業(yè)經營管理的方方面面，需要將報表進行初步的分類，對于一些重要的、時效性較強的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統(tǒng)之后，再逐步完善。

　　在試點或者推廣的時候，建議采取“先拉通主流程，再細化方便性功能”的策略，在確保主流程已經完成的前提下，逐步細化方便性和靈活性的操作。另外由于項目實施涉及到129家成員企業(yè)對報表編制內容的理解各有不同，為了提高報表數(shù)據(jù)的真實、有效、可比，從集團層面對報表的格式、內容、經濟意義、編制方法進行統(tǒng)一。從集團層面統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報表體系、統(tǒng)一科目體系，各成員單位按照統(tǒng)一標準進行報表的編制和上報。

　　“在浙江物產的戰(zhàn)略轉型中，信息化建設發(fā)揮著極其重要的作用，尤其是在財務方面，利用金蝶EAS系統(tǒng)，經過二次開發(fā)，實現(xiàn)了與成員企業(yè)原有各類財務異構系統(tǒng)科目余額表的直接取數(shù)，將報表報告時間由原先的15天縮短為5天，并可以實時監(jiān)控所有分支機構的財務狀況，確保了集團對145家成員企業(yè)的財務信息的收集與監(jiān)控的及時性與準確性，基本實現(xiàn)了決策的有據(jù)可查�！绷尾块L這樣評價已經上馬的財務ERP系統(tǒng)�！爱斎�，為了實現(xiàn)企業(yè)的更高速發(fā)展，這只是一個開端，未來浙江物產還將上馬更多方位的ERP系統(tǒng)，真正實現(xiàn)集團的信息化戰(zhàn)略。”

　　浙江物產集團管理難度

　　作為一個大型流通企業(yè)集團，經營范圍比較廣泛，是以生產資料流通為主業(yè)，集國內外貿易、物流配送、加工業(yè)、賓館服務業(yè)、期貨拍賣業(yè)等領域為一體的大型綜合集團。因此在管理方面面臨很多問題，具體來說主要分為以下幾種：

　　企業(yè)地域分布較散，管理空間大，增大了管理成本、增加了異地監(jiān)控的難度。

　　對下級單位業(yè)務控制力度差異較大，對所屬企業(yè)可能存在的經營風險監(jiān)控不夠。

　　企業(yè)規(guī)模差異較大，相同級別的下屬企業(yè)，有的規(guī)模較大，有的規(guī)模較小，從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一。

　　經營范圍差異較大，呈現(xiàn)出以業(yè)為主，多種經營的發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨跨行業(yè)經營的管理挑戰(zhàn)。