ERP實施規(guī)劃總體上應(yīng)該有四個方面的內(nèi)容：前期任務(wù)、目標規(guī)劃、過程管理和后期管理。

　　企業(yè)的ERP實施規(guī)劃是確定企業(yè)實施信息化管理宗旨、目標以及實現(xiàn)的方法、步驟、具體項目的計劃活動。在ERP實施中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)起著決策和推動作用，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須轉(zhuǎn)變舊的管理理念，支持和重視ERP的實施規(guī)劃，并考慮企業(yè)在信息化管理、決策管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、資金管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、營銷管理和人才管理等方面的改進。

　　實施方案編制要詳實

　　每個成功的ERP實施項目都要有全面合理的方案做保證。如聯(lián)想就在實施方案上結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定實施方案。ERP項目咨詢公司在制訂ERP實施方案時，應(yīng)先做好企業(yè)信息化需求分析。

　　關(guān)于這個問題只著重抓住兩點即可：一、確保ERP實施目標明確；二、在用戶的需求為一動態(tài)值時，遵循“ERP實施必須循序漸進”原則，不可盲從用戶的動態(tài)需求，兼顧原定和補充的實施范圍。

　　ERP的實施規(guī)劃總體上應(yīng)該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務(wù)、實施目標規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。

　　1.實施前期任務(wù)：這一部分應(yīng)該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商對需求分析、實施內(nèi)容和范圍達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到的困難和阻力有充分的估計和對策。

　　2.實施目標規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施各階段的時間進度和階段定義，描述評價達到這些目標的標準和方法，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)討論并獲得最終的實施方案。

　　3.實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務(wù)，體現(xiàn)整體規(guī)劃、分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案都應(yīng)該用文字描述清楚。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。

　　4.實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應(yīng)該占60%左右；其次是需要用戶適當(dāng)做流程修改來變通解決的，這部分一般占30%左右；再次是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的，最好不超過10%，否則實施周期會過長而且不易控制。

　　做好數(shù)據(jù)準備工作

　　實施ERP并保證實施后的業(yè)務(wù)能得到準確反映必須做好各類數(shù)據(jù)準備，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。

　　企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導(dǎo)致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。

　　編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際情況及今后的發(fā)展來制訂。例如，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家CIMS分類編碼標準體系，有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與CAD、PDM等系統(tǒng)相集成。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不復(fù)雜，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示。

　　在編碼時，以國家標準和行業(yè)標準為基準，在沒有國標、行標或相應(yīng)標準可參照的情況下，可基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關(guān)國標、行標的兼容性問題。

　　培訓(xùn)不可少

　　顧問公司為企業(yè)實施了ERP的同時還要幫助企業(yè)做好ERP的知識傳遞，因此,培訓(xùn)就尤為重要。從項目實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。

　　與國外相比，國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不是很重視培訓(xùn)，片面壓縮培訓(xùn)經(jīng)費和時間而導(dǎo)致項目的失敗或脫期。

　　因此，建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓(xùn)，例如，在實施采購部分時可以培訓(xùn)類似“如何控制采購成本”方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合“營銷體系的診斷與改進”方面的培訓(xùn)，實施人力資源部分時可以培訓(xùn)“如何建立一支高效團隊”方面的內(nèi)容，對于中高層領(lǐng)導(dǎo)，要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗、進行“ERP如何給企業(yè)帶來效益”等方面的培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上，要打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講、眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓(xùn)。

　　對ERP的理解誤區(qū)

　　企業(yè)對ERP的理解方法有兩種誤區(qū)。一種是對ERP有很高的期望，認為ERP可以無所不能。但是，ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)有其應(yīng)用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設(shè)計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后將PDM與ERP連接，實現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。

　　還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用OA系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確哪些需求不屬于ERP的功能范圍。

　　另一種誤區(qū)是認為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應(yīng)該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習(xí)慣，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受，因此不能一味追求縮短實施周期。

    還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng)，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。

　　表面上看定制開發(fā)完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件，能夠最貼近企業(yè)需求。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同。首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。

　　而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國內(nèi)外先進管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上，對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理、切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開發(fā)及實施的方案。

　　正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響，加大了管理成本，浪費了資源和資金。因此，在實施應(yīng)用ERP的時候也要適當(dāng)?shù)貙��?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。