很難說(shuō)是套用什么樣的算法，也不知道是通過(guò)何種途徑，談到ERP的成功率，多數(shù)人認(rèn)為只有10％至20％，更有悲觀人士聲稱(chēng)ERP的成功機(jī)率等于零。姑且不去考證這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字的發(fā)源地及其由來(lái)，既然眾口一詞，我們只有把精力更多地放在ERP成敗的標(biāo)準(zhǔn)上。兩年前，筆者曾經(jīng)聽(tīng)一位ERP行業(yè)資深專(zhuān)家講，被稱(chēng)為"MRP之父"的Oliver Wight開(kāi)設(shè)了一家國(guó)際權(quán)威的企業(yè)--資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)為實(shí)施MRP/MRPII/ERP的企業(yè)進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)審和效益評(píng)估，他把實(shí)施效果按照應(yīng)用水平定為四個(gè)級(jí)別，從優(yōu)秀開(kāi)始，分別為A、B、C、D，每一級(jí)都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　
　　達(dá)到A級(jí)的企業(yè)，必須是全公司上下都在有效地運(yùn)用ERP系統(tǒng)，從銷(xiāo)售管理和客戶(hù)服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫(kù)存管理，從車(chē)間作業(yè)和能力平衡到采購(gòu)供應(yīng)和計(jì)劃模擬，整個(gè)物料流系統(tǒng)與信息流系統(tǒng)集成運(yùn)作，同時(shí)伴生資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)成本的監(jiān)控；經(jīng)過(guò)一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本；同時(shí)，企業(yè)的中層管理者可以通過(guò)ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，銷(xiāo)售計(jì)劃和資金計(jì)劃；并且，企業(yè)的基層管理隊(duì)伍可以通過(guò)ERP系統(tǒng)操作下達(dá)日常的工作指令。
　　
　　
　　達(dá)到B級(jí)的企業(yè)，在整個(gè)ERP系統(tǒng)的選型、實(shí)施和應(yīng)用過(guò)程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統(tǒng)沒(méi)有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊(duì)伍的使用，從效果上看，原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存得到了一定的控制和降低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成運(yùn)作，應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款及時(shí)跟蹤。相對(duì)于A級(jí)企業(yè)，B級(jí)企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運(yùn)行MRP/APS計(jì)劃引擎，成本考核的細(xì)化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍然有很大的空間可以提高和完善。
　　
　　
　　C級(jí)企業(yè)一般都是以多部門(mén)局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶(hù)/銷(xiāo)售訂單錄入，制造/作業(yè)訂單管理，采購(gòu)計(jì)劃編制，財(cái)務(wù)憑證錄入和財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生的工具。以庫(kù)存管理為主，企業(yè)的每個(gè)或多個(gè)部門(mén)都在獨(dú)立地運(yùn)用ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有完全集成是C級(jí)企業(yè)的主要特征，也是C級(jí)企業(yè)區(qū)別于B級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)在定位上是一個(gè)集成的系統(tǒng)，選型時(shí)也是一個(gè)集成的系統(tǒng)，只是在實(shí)施中沒(méi)有達(dá)到集成的效果，企業(yè)可以通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來(lái)幫助進(jìn)行有效的ERP系統(tǒng)實(shí)施。如果企業(yè)選擇的并不是一個(gè)集成的系統(tǒng)，無(wú)論進(jìn)行如何的調(diào)整和實(shí)施也不能達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，正所謂"巧婦難為無(wú)米之炊"。
　　
　　
　　D級(jí)企業(yè)是屬于實(shí)施不理想的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門(mén)的，例如，財(cái)務(wù)部門(mén)在用，其他部門(mén)由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者是對(duì)系統(tǒng)缺乏全面深入地了解而擱置不用。
　　
　　
　　Oliver Wight從應(yīng)用效果上制定考核ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)的確是一舉兩得，既為系統(tǒng)實(shí)施明確了目標(biāo)，又為效益評(píng)估提供了驗(yàn)收準(zhǔn)則。但在國(guó)內(nèi)，能夠達(dá)到A級(jí)應(yīng)用的企業(yè)的確很少，筆者根據(jù)多年的ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，從ERP的實(shí)施過(guò)程中發(fā)掘和制定ERP的成敗標(biāo)準(zhǔn)更為直接。
　　
　　
　　站在企業(yè)的角度來(lái)看，ERP的實(shí)施需要兩大機(jī)構(gòu)、四種角色；第一，企業(yè)的高層管理人員和中層管理者應(yīng)當(dāng)組織成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，制定項(xiàng)目公約和實(shí)施綱要，ERP項(xiàng)目的成敗應(yīng)當(dāng)最終由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。第二，在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)各部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干和信息部門(mén)的工作人員組成項(xiàng)目實(shí)施小組，業(yè)務(wù)骨干可能是部門(mén)中的主管經(jīng)理，也可能是一般群眾，但他們對(duì)于本部門(mén)的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有著相當(dāng)?shù)牧私�；信息部門(mén)的工作人員將負(fù)責(zé)整個(gè)實(shí)施過(guò)程的協(xié)調(diào)配合，并保障系統(tǒng)的正常運(yùn)行。四種角色指的是直接參與項(xiàng)目實(shí)施的四種分工，他們是項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)管理員、業(yè)務(wù)骨干和來(lái)自ERP供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)實(shí)施顧問(wèn)。有了這些必要條件，企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施就可以按照以下的過(guò)程逐步展開(kāi)。

　　第一階段，培訓(xùn)項(xiàng)目小組成員，全面安裝系統(tǒng)，熟練系統(tǒng)流程和操作。這是整個(gè)實(shí)施工作的開(kāi)始，也是衡量實(shí)施成敗的必要環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中，來(lái)自ERP供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)實(shí)施顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)用一周至兩周的時(shí)間，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，掌握企業(yè)的一項(xiàng)或兩項(xiàng)業(yè)務(wù)處理過(guò)程，并用企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)（不一定十分準(zhǔn)確）對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)閷?duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往是第一次，用企業(yè)自身的數(shù)據(jù)展開(kāi)培訓(xùn)工作，便于項(xiàng)目小組成員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作，了解系統(tǒng)流程。
　　
　　
　　第二階段，準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，定義崗位流程，制定操作規(guī)范。這是ERP系統(tǒng)實(shí)施中的一個(gè)小規(guī)模業(yè)務(wù)流程重組，同時(shí)，各部門(mén)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也能利用這個(gè)階段理清本部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，"算舊帳，建新帳"是這一階段的顯著特點(diǎn)。不少企業(yè)因?yàn)橐獙?duì)現(xiàn)有工作模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖兌�不能全面完成本階段的任務(wù)，可以說(shuō)，第二階段是ERP實(shí)施的"分水嶺"，所有部門(mén)全面完成本階段實(shí)施任務(wù)的企業(yè)才有希望達(dá)到A級(jí)水平，而不能全部完成任務(wù)的企業(yè)其最大程度是達(dá)到B級(jí)水平，僅有個(gè)別部門(mén)通過(guò)本階段或停留在本階段的企業(yè)一般是D級(jí)企業(yè)。
　　
　　
　　第三階段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入，進(jìn)行"二次開(kāi)發(fā)"，準(zhǔn)備動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。這里的"二次開(kāi)發(fā)"指的是企業(yè)報(bào)表的編制和針對(duì)特殊業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的軟件系統(tǒng)的客戶(hù)化工作。在本階段需要克服的傾向是"改程序"的思想，客戶(hù)化工作盡量不要去改軟件系統(tǒng)的原程序，保持原程序的完整性有助于今后軟件系統(tǒng)的升級(jí)和維護(hù)，對(duì)于系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定性也是必要的。優(yōu)秀的外國(guó)ERP軟件中蘊(yùn)藏著先進(jìn)的管理思想和管理流程，這本身也是企業(yè)實(shí)施ERP軟件的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，"改程序"以保持企業(yè)當(dāng)前的習(xí)慣，實(shí)際上是放棄精華之所在而延續(xù)舊的模式，進(jìn)而改變了選擇實(shí)施ERP系統(tǒng)的初衷。
　　
　　
　　第四階段，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入，全面數(shù)據(jù)維護(hù)，典型業(yè)務(wù)模擬。在第四階段還需要展開(kāi)的工作是培訓(xùn)最終用戶(hù)（基層管理人員），對(duì)最終用戶(hù)的日常工作提出硬性的規(guī)定和要求，同時(shí)引導(dǎo)最終用戶(hù)適應(yīng)新的工作方式和環(huán)境。在整個(gè)的實(shí)施過(guò)程中，這一階段將完成"試點(diǎn)"任務(wù)，用典型的業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理和手工管理的比較，找出不準(zhǔn)確的環(huán)節(jié)，對(duì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的檢查校正，以確保當(dāng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作都在軟件系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，所有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)報(bào)表都是準(zhǔn)確的。這一環(huán)節(jié)對(duì)于ERP系統(tǒng)的實(shí)施成敗至關(guān)重要，"試點(diǎn)"不成功的企業(yè)無(wú)法達(dá)到B級(jí)以上水平。
　　
　　
　　第五階段，并行切換，全面上線。完成了"會(huì)議室試點(diǎn)"，企業(yè)需要將全部業(yè)務(wù)或絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都放到系統(tǒng)中處理，這些工作都需要最終用戶(hù)完成，因此，在這一階段，最終用戶(hù)的工作量將會(huì)增加，手工業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)同時(shí)進(jìn)行。大致需要一至兩周的調(diào)整檢查，整個(gè)企業(yè)的管理工作將完全放棄手工處理過(guò)程，全面進(jìn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理，達(dá)到切換的目的。
　　
　　
　　第六階段，系統(tǒng)精調(diào)，效益分析，流程重組，決策支持。大約在ERP系統(tǒng)運(yùn)行一年以后，企業(yè)積累了一定的數(shù)據(jù)，這時(shí)候，就可以進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施前后的比較，可以從以下幾個(gè)方面得出實(shí)施ERP系統(tǒng)的效益：原材料、半成品、產(chǎn)成品的庫(kù)存占用情況，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率，資金周轉(zhuǎn)率，供產(chǎn)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)的銜接情況，成本的組成與控制，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的組成與分布狀況，殘次品率和一次合格率等。這一階段的另外一個(gè)重要的方面就是決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本。
　　
　　
　　通過(guò)以上六個(gè)階段，企業(yè)就可以把一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)有效地實(shí)施起來(lái)，那么每一個(gè)階段的目標(biāo)就可以作為評(píng)判ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的階段性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以用來(lái)進(jìn)行效益評(píng)估。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每一個(gè)階段在本企業(yè)展開(kāi)時(shí)的難易程度進(jìn)行明確定義，如果整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是100％，那么，將整體目標(biāo)分解成階段目標(biāo)后，就可以定量地從成敗的角度評(píng)估實(shí)施進(jìn)展情況，從而將ERP系統(tǒng)從局部應(yīng)用提升到整體應(yīng)用，最終達(dá)到Oliver Wight所說(shuō)的最高級(jí)別的應(yīng)用，A級(jí)水平。其中，按部就班地進(jìn)行實(shí)施，緊密認(rèn)真地配合實(shí)施，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性是"關(guān)鍵要素"。高層領(lǐng)導(dǎo)的信心與決心和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的支持力度是調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)參與意識(shí)的行政依靠，也是保障獲得這些"關(guān)鍵要素"的決定性前提。企業(yè)只有上下同心、團(tuán)結(jié)一致，才能順利地推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，圓滿(mǎn)地完成實(shí)施任務(wù)，這樣，無(wú)論用何種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量都將會(huì)是成功的，效益也必將逐步地顯現(xiàn)出來(lái)。