在中國，企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)正面臨從未有過的尷尬。三分之一的成功率也好，90%的失敗率也罷(參見《信息周刊》2006年1月號封面報道“中國式商業(yè)科技”)，總之，在中國實施ERP系統(tǒng)，成功率似乎比通過扔硬幣來猜正反面的幾率還要小。

　　更加尷尬的是，我們甚至不知道ERP系統(tǒng)在中國為什么會如此尷尬!

　　專業(yè)咨詢公司曾經(jīng)言必稱“一把手工程”，似乎企業(yè)對ERP系統(tǒng)的重視程度不足，是ERP項目實施面臨的最大困難。而事實是，企業(yè)一旦下決心采用ERP系統(tǒng)，就必須在軟件、硬件、服務(wù)等方面投入動輒數(shù)百萬元的資金。沒有一位企業(yè)老總會對這樣一次巨大的投資掉以輕心。通常，企業(yè)會安排一位副總級的人物掛帥，然后從各相關(guān)部門抽調(diào)對業(yè)務(wù)最熟悉的核心員工加入實施小組。而有的企業(yè)，甚至把ERP系統(tǒng)實施成功與否，寫入到了管理層收購(MBO)計劃內(nèi)。這樣的重視程度還不夠嗎?

　　接著，“組織結(jié)構(gòu)”又成了替罪羊。但這基本上屬于笑話。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所要適應(yīng)的，首先是市場和競爭的需要。假如企業(yè)“組織結(jié)構(gòu)”真的成了ERP系統(tǒng)的實施障礙，企業(yè)有必要為此而廢掉正常運轉(zhuǎn)的組織結(jié)構(gòu)嗎?假如真是如此的話，正應(yīng)了中國古代的一個成語“削足適履”，就大有思維僵化之嫌了。

　　然后，問題就歸咎到了“企業(yè)文化”頭上。問題討論到了這個層級，基本上屬于無解。聽到這個說法，估計作為用戶的企業(yè)也一樣想不通:既然我們的文化不適合ERP系統(tǒng)，為什么一開始沒有人鄭重地提醒我們，直到合同簽了，款也付了，企業(yè)文化的問題才開始猶抱琵琶半遮面地出現(xiàn)在問題分析報告里……

　　拋開以上種種似是而非的說法，我們不得不承認(rèn)，在現(xiàn)階段的中國，ERP系統(tǒng)所遭遇的困境，并不是由于個體因素造成的。ERP系統(tǒng)遇到的實施困境，在中國是普遍現(xiàn)象。而其根本原因，就是ERP系統(tǒng)的功能已經(jīng)不能滿足大多數(shù)中國企業(yè)現(xiàn)階段的需求了。

　　這一點，我們通過分析ERP系統(tǒng)的發(fā)展沿革，就比較容易理解了。

　　簡言之，ERP系統(tǒng)是一個被延伸了的概念。其前身是MRP II(企業(yè)制造資源計劃)系統(tǒng)，也就是通常所說的生產(chǎn)資料計劃系統(tǒng)。MRP II系統(tǒng)成形于20世紀(jì)六七十年代，其精髓在于以外部需求驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)計劃，及由此產(chǎn)生的對供應(yīng)商的物料敏捷需求，以達(dá)到降低庫存、節(jié)約成本、加快市場反應(yīng)速度的目的。在MRP II系統(tǒng)逐漸成熟之后，又向外擴展到了庫存、采購和分銷計劃;向內(nèi)支撐了會計、財務(wù)和商業(yè)智能;甚至結(jié)合了人事管理等功能，逐步發(fā)展成為今天這樣比較完善的ERP系統(tǒng)。但是可以肯定的是，雖然幾十年來，ERP系統(tǒng)的功能在不斷增加，但其核心思想?yún)s幾乎沒有任何改變。

　　到了今天，從企業(yè)內(nèi)部運營看，ERP系統(tǒng)的思想并沒有錯，但是外部世界卻已經(jīng)在不知不覺中發(fā)生了變化。

　　一方面，經(jīng)過了全球化的洗禮，現(xiàn)在的中國企業(yè)，相互的合作程度較之幾十年前有了質(zhì)的飛躍。諸如OEM(代工/貼牌生產(chǎn))、ODM(原始設(shè)計制造商)、供應(yīng)商管理庫存(VMI，Vendor Managed Inventory)模式，或者直銷這樣的運作模式，在20年前尚是非主流，在今天則已經(jīng)司空見慣。而ERP系統(tǒng)的設(shè)計思路，卻仍然以企業(yè)內(nèi)部事件為核心，對于業(yè)務(wù)合作伙伴的協(xié)同則一般只能提供數(shù)據(jù)接口，無法涉及業(yè)務(wù)操作，更談不上業(yè)務(wù)的整合。

　　另一方面，市場對于企業(yè)反應(yīng)速度的要求，也比20年前苛刻多了。企業(yè)需要真正的實時信息、即時反應(yīng)。但目前所有ERP系統(tǒng)的技術(shù)框架，依然只能夠支持以天為單位的計劃，對于任何突發(fā)的變化，很難對系統(tǒng)進行調(diào)整。已經(jīng)實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)都知道，每天晚上需要在關(guān)閉所有其他進程的情況下運行ERP系統(tǒng)，運行的時間一般在4個小時左右，才得以生成第二天的生產(chǎn)計劃和物料需求。這一點，在20年前基本是適用的，但是在今天卻已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足需要。

　　以上兩點現(xiàn)象，在當(dāng)前的中國企業(yè)中特別突出。我們需要強調(diào)的是，在這里，中國企業(yè)甚至不僅指國有或私營企業(yè)，同時也包括許多外資制造型企業(yè)。

　　這與中國產(chǎn)業(yè)在全球價值鏈中的位置有著必然的聯(lián)系。在經(jīng)濟全球化中，中國正在逐漸成為世界的制造基地，從家具、服裝、芯片到液晶顯示屏等等，中國都擁有強大的制造加工能力。但是，真正具有高增值的那一段價值鏈，其實并不在中國企業(yè)手中。多數(shù)中國企業(yè)所拼命生產(chǎn)的，都是其他同行企業(yè)極易模仿復(fù)制的產(chǎn)品。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)不得不向上游的客戶妥協(xié)，不得不無條件、隨時隨地去滿足用戶需求，不然，他們就將面臨會丟失訂單、甚至丟失客戶的潛在威脅。

　　這正應(yīng)了“計劃不如變化快”的調(diào)侃。而調(diào)侃的背后，是原本由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的每日計劃，現(xiàn)在隨時面臨著被人工修改的問題，修改的內(nèi)容包括生產(chǎn)數(shù)量的增減、緊急訂單的優(yōu)先級提升等等。伯靈頓全球有限公司(BAX)的一家主營電子產(chǎn)品、年營業(yè)額達(dá)到數(shù)百億元的客戶，僅一個事業(yè)部每天的幾百個工單中，加急、取消或者改變優(yōu)先級的工單就達(dá)到了60%，對此，ERP系統(tǒng)已經(jīng)力不從心。

　　當(dāng)然，以上論述，并不表示ERP系統(tǒng)已經(jīng)完全失去了價值。事實上，作為企業(yè)的管理系統(tǒng)，如果以一個較長的時間段去考察，ERP系統(tǒng)依然能為企業(yè)帶來比較準(zhǔn)確的周報告、準(zhǔn)確的月度報告和季度報告，以及更為精確的年報告。

　　只是由于自身設(shè)計上的先天理念原因，ERP系統(tǒng)已經(jīng)不再能夠在今天的商務(wù)環(huán)境中，百分百地同時滿足“管理者”和“執(zhí)行者”這雙重身份的要求。特別是在執(zhí)行層面上，需要引入更為先進的理念和實踐，從而將理想中的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。對此，無論是企業(yè)還是咨詢公司，都應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。這樣，才能夠正視ERP系統(tǒng)的中國迷局，幫助企業(yè)找到真正的解決方案。