ERP作為時下最先進的企業(yè)管理理論，為現代企業(yè)實現信息化提供了無限可能。但作為舶來品，ERP項目在我國企業(yè)實施的成功率極低。以致于有人說ERP在我國“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，即“三分論”，還有一些人尖銳的指出“成功率還不到10%”，最直率的則是“零成功率”。是何原因導致ERP水土不服呢，中國企業(yè)實施ERP的條件還不成熟嗎？

　　1、ERP在我國企業(yè)的運用現狀

　　上個世紀九十年代末，我國很多企業(yè)為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP項目。但是幾年過去，雖然ERP在我國獲得了迅速的發(fā)展，部分企業(yè)也通過實施ERP收到了良好的成效，提高了企業(yè)管理水平，改善了業(yè)務流程，增強了企業(yè)競爭力，特別在以機械工業(yè)、電子工業(yè)為代表的制造業(yè)中，ERP開展的比較好，尤其是一些大型企業(yè)，實施ERP很有成效，如聯想、海爾、華為、中興等。但是眾多企業(yè)實施ERP的效果并不理想，在工程機械行業(yè)生產模式多采取多品種、小批量生產方式，成功實施ERP并取得成效的更是少之又少。

　　很多企業(yè)或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內企業(yè)實施ERP的話非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500強等知名企業(yè)均成功實施ERP，而且已成熟運用并收到顯著效果，為什么我國企業(yè)在走新型工業(yè)化道路上，在管理信息化建設上卻步入了進退維谷的境地？

　　2、我國企業(yè)實施ERP存在的誤區(qū)

　　究竟是什么原因導致我國企業(yè)的ERP成功率如此低呢？我國企業(yè)的管理歷來不缺少概念與時尚，而是缺乏實實在在的基礎管理。通過分析，筆者認為，我國企業(yè)在實施ERP方面存在一些誤區(qū)。

　　(1)企業(yè)高層重視不夠。企業(yè)信息化改造涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、業(yè)務流程等方方面面，但很多的企業(yè)高層認為信息化改造工程是技術部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領導思想認識不到位。

　　(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業(yè)對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業(yè)對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題；

　　(3)企業(yè)自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

　　(4)把ERP看成純技術問題。企業(yè)信息化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。

　　(5)希望得到一個現成的“產品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟件的使用必須經過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產品的應用。

　　(6)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，因此現在企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務人員；主要考慮技術適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。

　　(7)人為因素。企業(yè)員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

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　　3、徐重成功實施ERP的因素

　　ERP在我國的發(fā)展目前雖不盡如人意，還存在這樣那樣的問題，但是廣大企業(yè)特別是工業(yè)企業(yè)追求自身管理進步的目標沒有改變，在企業(yè)信息化建設的道路上，都在苦苦探索著。筆者想通過工程機械行業(yè)的排頭兵，徐工集團重型機械有限公司成功實施ERP項目的案例，給工程機械行業(yè)的企業(yè)予以借鑒或啟示。

　　徐工集團徐州重型機械有限公司(簡稱徐重)始建于1943年，是目前國內最大的研制、生產、銷售工程起重機、混凝土機械、特種消防車的專業(yè)化制造企業(yè)，是徐工集團的核心企業(yè)之一。主導產品達到國內領先水平，國內市場占有率已達50%以上，產品出口至世界70多個國家和地區(qū)。

　　2002年，企業(yè)發(fā)展提速，競爭優(yōu)勢初步顯現，經營班子“居危思進”，提出了實施“二次創(chuàng)業(yè)”，“創(chuàng)名牌產品，做國際知名企業(yè)”的戰(zhàn)略目標；為跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，建立了企業(yè)管理系統的信息化。徐重在2002年引進了ORACLE公司的ERP管理系統，2004年6月正式上線運行，ERP從此在徐重生根、發(fā)芽、茁壯成長。目前徐重ERP已成功運用于制造模塊、采購模塊、庫存模塊、成本模塊，并已向CRM系統(客戶服務系統)延伸，促進了企業(yè)管理水平的提高，收到了良好的經濟效益。

　　3.1ERP在徐重取得成功的關鍵因素

　　(1)領導重視，成立以總經理為組長的ERP實施項目領導小組，負責ERP在全公司的統一指揮和協調�？偨浝碜鳛楣�司的最高管理者，是徐重主推ERP工作的“一把手”，負責為ERP的嵌入和全面推進創(chuàng)造良好的外部環(huán)境和優(yōu)越的內部條件，為ERP在徐重的發(fā)展指明方向；ERP項目組則具體組織并實施ERP管理系統。

　　(2)先進管理思想、業(yè)務流程再造與ERP并舉。在引入ERP項目的同時，徐重導入了精益生產管理思想，并與管理咨詢公司就企業(yè)的發(fā)展模式進行了定位，對企業(yè)主業(yè)務流程進行了重組整合，為ERP的實施提供了良好了實施環(huán)境。

　　(3)基礎數據準備充分，持續(xù)改進。ERP正式上線前徐重通過用近兩年時間，在物料編碼的制訂、產品BOM的維護、工藝路線的調整等方面進行系統準備，并通過多次的模擬測試和試運行，逐步調整和糾正系統運行偏差，使系統逐漸達到正式上線運行的水平。

　　(4)全員培訓，理念先行。徐重采用各種形式進行宣傳教育，邀請IT專家做現場操作演示，使大家親身體驗信息化管理的先進性，以取得認識上的統一。同時要求每一個員工應自覺地適應信息化建設的要求，而不能讓信息化建設適應個人。徐重主要是采取以下三個層面進行系統培訓:首先加強對企業(yè)領導層的培訓；其次是對ERP業(yè)務技術骨干的培訓；第三是對各種業(yè)務管理人員(操作層)的培訓，確保錄入數據的真實性，準確性。

　　通過系統培訓，徐重全面提升了與ERP相關人員的素質素養(yǎng)和技能水平，徹底改變了企業(yè)管理系統的思維模式，規(guī)范了ERP操作人員的行為，為ERP項目在徐重的深入推廣運用創(chuàng)造了良好的運用條件和人文基礎。

　　(5)徐重ERP項目的推廣實施，始于制造模塊的成功應用與推廣。由于ERP項目的實施是一項龐大的系統工程，徐重在具體實施過程中采取了“總體規(guī)劃、分布實施”的策略，首先以制造模塊為突破口，徐重通過一年多時間，建立了完善的ERP計劃管理模式和運行體系，確立了ERP生產計劃業(yè)務流程和控制體系，極大地提升了企業(yè)生產管理的水平，在此基礎上采購模式、庫存模式、成本模式也陸續(xù)上線運行。

　　3.2徐重實施ERP所取得的效果

　　近兩年來，徐重通過系統實施ERP項目，企業(yè)整體管理水平得到極大提升，所取得的效應也在逐漸顯現。

　　(1)企業(yè)綜合管理和人員素質得到提升。徐重通過ERP的有效實施，建立了ERP計劃管理模式，成立了成本管理中心，各生產單元設立多個精細化核算點，提高了企業(yè)經濟運作水平，使企業(yè)各類資源得到整合和充分利用，員工樹立了“人人都是經營者”的思想，明確了崗位職責和工作標準。

　　(2)實現了全公司信息資源的共享，提高了工作效率。ERP系統成功實施，使徐重各部門之間實現了信息集成與共享，提高了反應速度，規(guī)范了各業(yè)務流程，使各項工作更加有條不紊。

　　(3)ERP與精益生產的思想有機結合。在ERP項目實施過程中，企業(yè)各項管理也在不斷提高，產品創(chuàng)新技術改造快速推進，精益生產的思想借助ERP平臺提到充分體現，企業(yè)經濟效益逐年攀升。2005年企業(yè)銷售收入42億，2006年上半年達到32.7億。

　　(4)提高了生產運營質量，快速響應市場需求。通過實施ERP，提高了生產計劃的編制效率，計劃編制人員由ERP實施前5人，下降到目前1人；計劃編制的生產周期由實施前7天，下降到目前1～2天。生產計劃準確，各生產單元間銜接有序，生產制造周期和在制品周轉天數大大壓縮，產品平均生產周期已由2005年的35天縮短到2006年2季度的25天；在制品周轉天數已由2005年底的28天下降到2006年6月底的20天。實現了對市場需求的快速響應。

　　(5)生產管理方式的變革。車間生產任務直接由ERP系統產生，任務的物料需求在ERP系統中可隨時檢索查詢。生產管理人員在ERP系統中可隨時了解、掌握車間生產任務進度和完成情況。改變了傳統的生產調度人員到倉庫和車間“催料跑件”、落實生產進度的調度模式，使生產調度人員的工作重心轉移到生產計劃管理與解決生產現場存在的實際問題上。

　　(6)采購業(yè)務得到進一步規(guī)范，采購計劃與庫存信息有機結合，采購物資分類管理，做到了國內采購件零庫存，準時化供貨，進口件、原材料嚴格按期量標準供應。取消了中間庫模式，明確了物資周轉路線，理順了物流，通過產品成本的自動卷積，實現了物流、信息流、資金流的統一。

　　ERP項目的成功實施，為徐重插上了騰飛的翅膀，使“經歷風雨，見過彩虹”的徐重人對做世界級企業(yè)更加充滿信心。

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　　4、ERP在我國的發(fā)展趨勢

　　通過徐重成功實施ERP的案例不難看出，工業(yè)企業(yè)實施ERP不是不能取得成功，而是如何才能取得成功。ERP的實施是一個循序漸進的過程，也是企業(yè)綜合管理水平不斷提升的過程。

　　隨著我國經濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)的信息化建設也開始蓬勃發(fā)展，用信息化推動工業(yè)化也得到大家共識。2000年，國家經貿委、科技部和信息產業(yè)部共同成立了“企業(yè)信息化工作領導小組”，負責和領導企業(yè)信息化工作；2002年國家科技部將制造業(yè)信息作為重大科技專項來支持，投資數億元在10多個省市2000多家企業(yè)實施制造業(yè)信息化，開展制造業(yè)信息化關鍵技術攻關與省市制造業(yè)應用示范點；2003年國家級的《ERP規(guī)范》正式形成，形成了一個全國性推動企業(yè)信息化建設的良好氛圍，有理由相信，ERP管理信息系統通過成功案例的有效推廣，通過每個企業(yè)不斷深化改革、創(chuàng)新思維、提升管理水平，ERP在我國企業(yè)的推廣應用將有著非常廣闊的發(fā)展前景。