中國企業(yè)上線ERP的成功率是不高的，前幾年有種極端的說法--失敗率100%。現(xiàn)在看來，這種言論有點夸張，但成功率不高，確是不爭的事實。一般的標(biāo)準(zhǔn)，是以能否成功上線，做為ERP是否成功實施的標(biāo)志。通常企業(yè)剛宣布上線成功，軟件商的宣傳手冊中就立馬多了一個成功案例。其實，上線成功，是對軟件公司而言的，對企業(yè)來說，只是萬里長征的開始，后面還有一段艱辛的路要走。ERP上線成功，未滿周歲又夭折的事，在國內(nèi)并不鮮見。

　　上線幾次，換了幾個軟件供應(yīng)商，炒回鍋肉的現(xiàn)象，在國內(nèi)更是司空見慣。這種結(jié)果，除了一把手不夠重視，軟件的行業(yè)局限性，實施顧問的水平等客觀因素外，我認(rèn)為更重要的是，大多數(shù)企業(yè)對于ERP的理解還停留在軟件的使用上，沒有形成ERP文化，ERP沒有滲透到企業(yè)的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營、決策活動中。這樣的ERP，是沒有生命力的，可能會維持一段時間，但如果企業(yè)最終不能通過實施ERP受益，放棄將是必然的選擇。

　　ERP對一個企業(yè)，不是面子工程，而是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的生命線，能否及時準(zhǔn)確的反映生產(chǎn)、庫存、銷售、成本、資金等各環(huán)節(jié)的真實狀況，將直接影響企業(yè)管理層能否正確、迅速地決策。那么，企業(yè)在上線ERP后，該如何利用ERP，對業(yè)務(wù)進行規(guī)范和持續(xù)改進呢？

　　先進的ERP軟件，代表了先進的管理思想，所以實施前需要請咨詢顧問進入企業(yè)調(diào)研，拿出企業(yè)機構(gòu)、流程的重組方案，以配合ERP軟件的實施，這就是通常所說的BPR(Business  Process  Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組)。但在規(guī)范的同時，企業(yè)一些管理上很有特色的東西將被丟棄，而這些可能正是企業(yè)能夠做到行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢所在。

　　所以，在引進ERP的先進思想的同時，能夠保有自己的特色，打造有自己特色的ERP將是企業(yè)的首要任務(wù)。長虹和海爾都實施了SAP R/3系統(tǒng)，這兩個企業(yè)卻有著不盡相同的管理方式，因為各自的地理位置不一樣，外部環(huán)境不一樣，產(chǎn)品策略不一樣。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)后，是否能打造有自身企業(yè)特色的ERP，決定了企業(yè)能否真正從ERP中受益。如果實施了相同ERP軟件的企業(yè)沒有整合自己的管理理念，都復(fù)制了相同的操作流程，所有業(yè)務(wù)都機械操作，那在市場競爭中被對手了如指掌，處處落于下風(fēng)也就不難理解了。

　　ERP軟件不是上帝，成功的企業(yè)并不一定因此更成功，發(fā)展中的企業(yè)也不一定因此更快成功。如果對ERP理解有偏差，使用方法不當(dāng)，它可能會是魔鬼，企業(yè)物流、資金流、信息流的完全脫節(jié)，帶來的將是災(zāi)難性的后果。ERP，既然叫企業(yè)資源計劃，它就是一個高度集成的軟件，要求企業(yè)的各部門按流程要求配置，并且相互配合，才能保證系統(tǒng)的順利運行。哪一個環(huán)節(jié)的不和諧，都是造成系統(tǒng)效率低下和錯誤的原因。

　　僅僅維持ERP系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這只是最基本的任務(wù)，如何通過ERP獲得成本的降低、競爭力的提升才是終極目標(biāo)。企業(yè)所做的每筆投入，都是需要回報的，實施ERP也不例外。很多企業(yè)，實施了很多模塊，從計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)各環(huán)節(jié)都能使用ERP做業(yè)務(wù)，但卻很少利用ERP來分析。ERP軟件本身提供了很多工具，可以對企業(yè)絕大多數(shù)環(huán)節(jié)進行科學(xué)的、定量的分析，但實際上，系統(tǒng)地使用了的國內(nèi)企業(yè)寥寥無幾。

　　除了使用標(biāo)準(zhǔn)的分析工具外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身特點進行數(shù)據(jù)挖掘，進行二次開發(fā)，使ERP融入企業(yè)的文化中。ERP是一種標(biāo)準(zhǔn)，它的成功實施為企業(yè)信息化搭建了一個平臺，這個平臺是否貼近企業(yè)，是否具有企業(yè)特色，將是ERP是否有生命力的關(guān)鍵。

　　要打造有企業(yè)特色的ERP，除了要努力營造企業(yè)的ERP文化外，建立一支高素質(zhì)的信息隊伍非常重要。這支隊伍的成員，應(yīng)該從各業(yè)務(wù)部門的骨干中選拔，這樣才能保證隊伍的穩(wěn)定。這一批人，除了要懂業(yè)務(wù)外，對信息化的熱情和計算機方面的知識缺一不可。這些人，我們姑且把他們叫成ERP的內(nèi)部顧問吧。

　　業(yè)務(wù)部門在按照業(yè)務(wù)流程按部就班操作的同時，也會有很多疑問和一些改進意見，但他們并不知道哪些是不合理的，哪些是可以改進的。這就要在業(yè)務(wù)部門和信息部門之間建立一個渠道，在業(yè)務(wù)員和內(nèi)部顧問之間能夠相互溝通，這可以通過企業(yè)的郵件系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，甚至是內(nèi)部BBS來解決。我們公司的物資配送部門，每個月要處理大量的向外地子公司發(fā)貨的交貨單，在做揀配業(yè)務(wù)時，每張單據(jù)需要在微機上重復(fù)錄入和確認(rèn)上百筆數(shù)據(jù)，工作量非常大，而且是簡單重復(fù)的勞動。

　　通過和信息人員的溝通，通過編程批錄入的方式，不僅將業(yè)務(wù)人員從繁重的簡單勞動中解放出來，而且還保證了數(shù)據(jù)的正確率。

　　企業(yè)特色和ERP的結(jié)合，是以不違背ERP的基本原則為基礎(chǔ)的，是對ERP的發(fā)展和擴充。所有阻礙ERP的發(fā)展，效率低下的所謂企業(yè)特色，都是應(yīng)該被摒棄的。為什么要對ERP進行適應(yīng)性改造呢？這是因為，企業(yè)實施的ERP大多數(shù)是行業(yè)解決方案，并不是針對自己企業(yè)定制的，所以并不能解決企業(yè)的所有問題。

　　當(dāng)然，也許ERP軟件的咨詢顧問會說，我們的軟件功能強大，您的需求我們都有解決方案。當(dāng)然，好的ERP軟件，好的咨詢顧問，確實能為企業(yè)解決大多數(shù)個性化配置的問題。不過，也有很多所謂的方案并沒有可操作性，都是從技術(shù)上講完全可行的。我所在的企業(yè)，對物料的供應(yīng)商有嚴(yán)格的認(rèn)定分級制度，在庫存管理中也要求區(qū)分供應(yīng)商。但SAP并沒有提供分供應(yīng)商的庫存管理功能，因為在國外，物料只有合格和不合格之分，只要是相同物料，不同供應(yīng)商的品質(zhì)是相當(dāng)?shù)�，可以完全通用。但在中國，這并不現(xiàn)實，不同供應(yīng)商雖然都是執(zhí)行的國家標(biāo)準(zhǔn)，但產(chǎn)品的參數(shù)離散性比較大。

　　例如，陰陽連接器是很多機電產(chǎn)品都大量使用的，實際使用時必須要同廠家配對使用，否則裝配時不是太松就是太緊。在產(chǎn)品設(shè)計明細表中，設(shè)計師和質(zhì)量部門只對通過認(rèn)證的供應(yīng)商發(fā)出合格證，這也是采購的唯一依據(jù)。所以，在BOM維護和庫存管理中，嚴(yán)格區(qū)別供應(yīng)商就非常重要。SAP R/3本身并不具備這種解決方案，咨詢顧問提出來的方案是將不通用的相同物料編成不同的物資代碼。這從技術(shù)上是完全可行的，但熟悉企業(yè)物流的人都知道，這樣完全沒有可操作性。我們在上線SAP R/3后，仍然保留了從1999年開始運行的日領(lǐng)日配工藝及配套管理系統(tǒng)，將有特殊要求的產(chǎn)品BOM維護和配套分解交給這個系統(tǒng)完成，最后通過批輸入方式在SAP R/3中對成本中心發(fā)貨。

　　這個模式運行了近三年，長虹每天彩電、背投、空調(diào)、電池、視聽、液晶等產(chǎn)品的配套到工位都是通過這種方式來完成。長虹的產(chǎn)能在世界上是名列前茅的，自制整件的能力在國內(nèi)也是首屈一指，對ERP系統(tǒng)和外部接口系統(tǒng)的改造和整合，可以說功不可沒。

　　要打造有企業(yè)特色的ERP，還應(yīng)努力把ERP打造成企業(yè)開發(fā)的平臺。先進的ERP系統(tǒng)，都提供了內(nèi)置的開發(fā)平臺，方便用戶的個性化開發(fā)。對于一些和ERP結(jié)合緊密并且不太復(fù)雜的業(yè)務(wù)，完全可以利用這個平臺來開發(fā)，取代VFP、VB這些企業(yè)常用的開發(fā)工具。在這方面，長虹也進行了一定的探索，比較成功的案例是在SAP R/3中完成了加工貿(mào)易管理系統(tǒng)的開發(fā)，取得了較好的效果。利用SAP R/3內(nèi)置的ABAP，物資部門在未啟用盤點的情況下，自己開發(fā)程序模擬了實時庫存管理老系統(tǒng)的日清月結(jié)。即每天庫房完成配套后，只對當(dāng)天有收、發(fā)、轉(zhuǎn)賬的物料，分保管員打印出清單進行盤點，而月底則打印全部物料分保管員的庫存清單進行盤存。

　　針對SAP R/3系統(tǒng)中沒有物料保管員信息的缺點，通過自己開發(fā)程序，在物料主數(shù)據(jù)的庫位字段實現(xiàn)了物料對應(yīng)保管員的關(guān)聯(lián)(我們沒上庫位管理，這是一種內(nèi)部的變通處理方式)。當(dāng)然，任何事物都有個度，一些無法利用ERP本身的數(shù)據(jù)資源，并且和企業(yè)管理關(guān)系不大的業(yè)務(wù)，放在ERP中只有加大系統(tǒng)的負擔(dān)。我們公司的信息部門，為了突出ERP的重要性，把一些和企業(yè)管理完全無關(guān)的開發(fā)也放在系統(tǒng)中，比如職工醫(yī)院的報賬系統(tǒng)，結(jié)果應(yīng)用得并不理想，甚至比不上外購的一套簡單醫(yī)院MIS系統(tǒng)來得高效。由于沒有上PP模塊，生產(chǎn)配料是由外部的日領(lǐng)日配系統(tǒng)來處理。

　　公司信息部門曾計劃用ABAP把這套系統(tǒng)移植到SAP R/3中，最終由于標(biāo)準(zhǔn)BOM無法滿足長虹產(chǎn)品配套需求，庫存管理無法區(qū)分供應(yīng)商，無法先進先出、無法代用征詢、無法余料沖減、無法處理多種出庫原則等一系列問題而作罷。當(dāng)時，想請專業(yè)的咨詢公司做方案，但這種對SAP R/3動大手術(shù)的項目顯然沒有公司愿意承接，風(fēng)險實在太大了！信息部門這樣積極地推動ERP，也有自己的苦衷。沒項目可做，人員流失、技術(shù)貶值等諸多問題就浮出水面，不做項目，信息部門的績效以及在企業(yè)的地位也是問題。

　　由于ERP在企業(yè)的前途，決定了大多數(shù)企業(yè)信息部門的定位，所以制造ERP萬能假相來突顯其重要性就比較普遍。這是非常要不得的，企業(yè)信息化，需要務(wù)實一點，扎扎實實的從基礎(chǔ)做起。什么可以做，什么不能做，怎么做，是用ERP來做，還是通過外部接口做，或者用其它系統(tǒng)做，還都要經(jīng)過充分的論證。企業(yè)的信息化建設(shè)，不應(yīng)該由單純做技術(shù)管理的信息部門承擔(dān)，應(yīng)該納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，相關(guān)業(yè)務(wù)部門必須參與。ERP是企業(yè)信息化管理的核心，但它決不可能包治百病。

　　檢驗ERP成功實施的標(biāo)志，就是它是否提升了企業(yè)的管理水平，深化了管理精度，提高了工作效率，降低了企業(yè)成本。另外是否在企業(yè)形成了良好的ERP文化，管理者和員工是否有較高的滿意度，也很重要。

　　對于歷史數(shù)據(jù)的存檔和分析，也是企業(yè)ERP管理的重要環(huán)節(jié)。一個大型企業(yè)，每天的數(shù)據(jù)量增長是很驚人的，歷史數(shù)據(jù)可以用海量來形容。為了方便查詢，歷史數(shù)據(jù)通過增加存儲設(shè)備在線保存的方式是最方便的。但企業(yè)存儲設(shè)備的昂貴價格，迫使企業(yè)必須要在數(shù)據(jù)量達到一定的級別實施歸檔。歸檔歷史數(shù)據(jù)后，備份數(shù)據(jù)的管理和查詢系統(tǒng)就非常重要。我們公司在這方面，仍然有很多需要改進的地方，相信國內(nèi)很多企業(yè)都有類似的困撓。

　　做數(shù)據(jù)歸檔前，需要從SAP R/3備份重要的表，可表數(shù)據(jù)并不能反映業(yè)務(wù)單據(jù)的所有項目，必須綜合關(guān)聯(lián)幾個表才能確定。為了方便打印，這些數(shù)據(jù)采用了Excel格式保存，但這為業(yè)務(wù)部門查詢分析歷史數(shù)據(jù)帶來很大的障礙。如果企業(yè)在歸檔數(shù)據(jù)的管理和處理上用心規(guī)劃，完全可以將備份的數(shù)據(jù)用SQL-Server等數(shù)據(jù)庫或XML文檔保存，組織技術(shù)人員編寫的離線數(shù)據(jù)瀏覽器，將充分提高歷史數(shù)據(jù)的利用率。

　　我們公司上線ERP已經(jīng)三年，也取得了一些經(jīng)驗，但還有很多方面需要學(xué)習(xí)和探索。我的體會是，即使SAP R/3這樣業(yè)界領(lǐng)先的ERP軟件，也不是完美無缺的。ERP系統(tǒng)更象是一塊璞玉，需要企業(yè)在應(yīng)用中結(jié)合自己的實際不斷的打磨，打造有企業(yè)特色的ERP，才是ERP和企業(yè)的生存之道。