從ERP引入我國到現(xiàn)在，短短的20年間，它曾經(jīng)一度被炒得沸沸揚揚，很多企業(yè)爭先恐后地上馬ERP，但有些企業(yè)宣告失敗。甚至現(xiàn)在有人認為中國企業(yè)實施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。其實說到實施ERP的成功與失敗，首先牽涉到實施ERP后如何評判的問題，而這一點和企業(yè)實施ERP的目的是緊密相關的。

    在實際生活中，我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)用充滿希望的口吻說“我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次”，還有一些企業(yè)將ERP看做萬能藥，一上ERP，企業(yè)的問題全部得到解決。但試問，什么叫管理上臺階、上層次？什么問題是ERP可能解決的？如果企業(yè)自身不清楚實施ERP的目的，或者說不清楚實施ERP要給企業(yè)帶來什么，又何談實施的成功抑或失�。�

國外的評判標準

    關于企業(yè)如何評判實施ERP后的情況，比較經(jīng)典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評判標準。他曾經(jīng)開設了一家國際權威的企業(yè)資源計劃評審機構，專門為實施MRP/MRPⅡ/ERP的企業(yè)進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應用水平定為四個級別，從優(yōu)秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。

    達到A級的企業(yè)，全公司上下必須都在有效地運用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車間作業(yè)到采購供應以及計劃模擬等等，經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，準確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。同時，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應的采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達日常的工作指令。   

    達到B級的企業(yè)，在整個ERP系統(tǒng)的選型、實施和應用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務智能方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產(chǎn)成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)集成運作，應收賬款和應付賬款能及時跟蹤。相對于A級企業(yè)，B級企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運行MRP/MPS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍然有很大的空間可以提高和完善。

    C級企業(yè)一般都是以多部門局部應用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業(yè)訂單管理、采購計劃編制、財務憑證錄入和財務報表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統(tǒng)，業(yè)務部門和財務部門沒有完全集成是C級企業(yè)的主要特征，也是C級企業(yè)區(qū)別于B級企業(yè)的關鍵點。如果企業(yè)在定位上是一個集成的系統(tǒng)，選型時也是一個集成的系統(tǒng)，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務流程重組（BPR）來幫助進行有效的ERP系統(tǒng)實施。如果企業(yè)選擇的并不是一個集成的系統(tǒng)，無論如何調整和實施也不能達到更高的標準，正所謂“巧婦難為無米之炊”。

    D級企業(yè)是屬于實施不理想的企業(yè)，這類企業(yè)的ERP應用往往是單一部門的，例如，財務部門在用，其他部門由于數(shù)據(jù)不準確，或者是對系統(tǒng)缺乏全面深入的了解而擱置不用。

用數(shù)字說話

    以上確實可以作為企業(yè)在實施ERP后評判成功程度的參考標準。但我認為在我國，這是遠遠不夠的。由于具體國情、廠情的不同，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況確立實施ERP的目的，據(jù)此評判實施的成功與否。

    首先，企業(yè)需要考慮是上馬整個ERP系統(tǒng)還是上部分模塊。這需從兩個方面考慮。一是自己的組織結構狀況如何。由于我國長期以來是計劃經(jīng)濟體制，相當一部分企業(yè)的組織結構為金字塔式的職能型層次式組織結構，機構臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統(tǒng)要求企業(yè)建立富有彈性的扁平化組織結構，目的是為了對市場做出迅速敏捷的反應，以適應不斷變化的顧客需求和市場機遇，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但如果企業(yè)決定上完全的ERP系統(tǒng)，就需要先對企業(yè)進行整體的業(yè)務流程再造（BPR）。這勢必會打亂企業(yè)以往的流程順序，改變一些人的習慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說，變革的阻力非常大。有可能使企業(yè)傷筋動骨，甚至連正常的運營都無法保證。二是自己已有的信息化基礎怎樣，長期的IT規(guī)劃怎樣。如果企業(yè)的業(yè)務本來很少用計算機處理，已有的幾臺計算機僅僅是擺樣子，也沒有長期的對員工普及IT知識的計劃，那么，這樣的企業(yè)怎么可能實施完全的ERP系統(tǒng)？不妨先上部分模塊，比如在生產(chǎn)制造部門實施CAD，在管理職能部門實施OA。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目，等這些都初見成效后，可以考慮逐步實施整個的ERP。

    企業(yè)在決定上馬整個ERP系統(tǒng)還是上部分模塊后，就要根據(jù)具體業(yè)務情況具體制訂評判標準。通俗點說，一個企業(yè)實施信息系統(tǒng)無非是想從信息系統(tǒng)里面獲得回報，這是一個實實在在的目標。而它所希望的這個回報應該有幾個方面的內容：一個是幫助企業(yè)降低成本，另一個就是幫助企業(yè)提高效率，這就是傳統(tǒng)意義上人們所說的信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來的兩種回報。不過在我國，還有一個很重要的回報目標: 就是幫助企業(yè)解決管理方面存在的不規(guī)范行為，通過健全制度幫助企業(yè)杜絕內部的“扯皮”現(xiàn)象，進而幫助企業(yè)提高效率。

    評判這些需要進行成本效益分析，用數(shù)字說話，也就是看那些評價企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟指標和企業(yè)管理過程狀況的評測指標是否發(fā)生了相應的、足夠大的改進和提高，比如利稅占有率、全員勞動生產(chǎn)率、成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉率、總資產(chǎn)報酬率、市場預測準確率、合同履約率、計劃有效率等等。企業(yè)可以根據(jù)自身所上模塊的具體情況，制訂相應部門的指標的改進目標。

    當然還有一些評判標準是不好用數(shù)字表現(xiàn)的，比如，實施后有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業(yè)務流程、組織結構、過程評測、質量管理、規(guī)章制度、全員素質、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學決策和信息化建設等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新。但這些變化在實際中可以通過對實施前后的情況進行定性比較，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的種種變化。

    總而言之，從大多數(shù)ERP實施失敗的教訓看來，失敗的原因不是ERP本身，所以，我們不要輕易地去否定ERP，我們要充分地去研究ERP的失敗因素，使之在中國更好地發(fā)展。