業(yè)務(wù)流程再造并不是越先進(jìn)越好，而是一個(gè)逐步優(yōu)化的過程。

　　建立清晰合理的業(yè)務(wù)流程體系是ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵因素，ERP作為一個(gè)管理工具主要提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)及監(jiān)控業(yè)務(wù)過程，而清晰合理的業(yè)務(wù)流程體系能保證ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)而不是垃圾數(shù)據(jù)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)更加規(guī)范，提高效率。

　　汪劍所在的公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)之所以ERP項(xiàng)目最終失敗，主要是沒有做好以下三方面的工作。

　　實(shí)施前要明確各司其責(zé)

　　在做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃前實(shí)施顧問、項(xiàng)目小組、公司有決策權(quán)的高層及相關(guān)部門要共同分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式及特點(diǎn)與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的差距，結(jié)合現(xiàn)狀制定未來的業(yè)務(wù)流程體系，明確各相關(guān)部門業(yè)務(wù)模式及操作步驟，如系統(tǒng)中銷售、采購、倉庫等業(yè)務(wù)需要那些業(yè)務(wù)單據(jù)。

　　這些業(yè)務(wù)單據(jù)由那些業(yè)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)維護(hù)，異常情況如何處理，對(duì)一些公共數(shù)據(jù)如物料、BOM(物料清單)、客戶、供應(yīng)商等更要制定嚴(yán)格的維護(hù)審核流程，如這些公共數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，對(duì)以后的倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、計(jì)劃系統(tǒng)的正常運(yùn)行、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的生成都有很大的影響。

　　確定好部門及崗位職責(zé)后要形成業(yè)務(wù)流程圖及流程說明，分發(fā)到相關(guān)部門并簽字確認(rèn)，如此就不會(huì)出現(xiàn)像A公司那樣系統(tǒng)試運(yùn)行一開始，就不時(shí)有各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)和操作人員來申訴的現(xiàn)象。

　　但要注意的是在做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時(shí)，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況把合適的工作放在合適的部門去做，如物料和BOM維護(hù)通常都是放在技術(shù)部門，但有些外購原材料通常都沒有企業(yè)編碼，像這樣的情況只要制定好編碼規(guī)則，還是放在具體使用的業(yè)務(wù)部門比較合適。

　　筆者接觸過一個(gè)制造型企業(yè)，實(shí)施三年多時(shí)間，其他模塊使用情況都很好，就是計(jì)劃系統(tǒng)還是手工操作，當(dāng)時(shí)他們BOM由技術(shù)部維護(hù)，技術(shù)部制定的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時(shí)定額都是理論值，與生產(chǎn)車間實(shí)際差距很大，計(jì)劃部門只有手工另建一套系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，使ERP使用效果大打折扣。

　　后來改為由計(jì)劃部門制定BOM的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時(shí)定額，技術(shù)部門只是審核BOM的物料代碼與圖紙的吻合度，經(jīng)此流程更改后，預(yù)計(jì)2個(gè)月后將由ERP系統(tǒng)替代手工計(jì)劃運(yùn)算。

　　流程作為正式管理制度固化

　　新業(yè)務(wù)流程經(jīng)與各相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)后，要做為企業(yè)的正式文件下發(fā)到業(yè)務(wù)部門，并要指定流程執(zhí)行監(jiān)督部門，同時(shí)要有配套的獎(jiǎng)罰制度，保證業(yè)務(wù)單據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，業(yè)務(wù)能按正常的步驟執(zhí)行下去。

　　一般流程執(zhí)行監(jiān)督部門設(shè)在IT部門比較合適，因?yàn)镮T部門取得系統(tǒng)執(zhí)行狀況數(shù)據(jù)比較容易，獎(jiǎng)罰制度執(zhí)行部門可放在人力資源部，有條件的企業(yè)可與績效考核指標(biāo)掛鉤，經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)性運(yùn)行，使大家都養(yǎng)成良好的業(yè)務(wù)習(xí)慣。

　　本文中A公司由于主管副總調(diào)離就造成系統(tǒng)近乎癱瘓。一是當(dāng)初在制定業(yè)務(wù)流程沒有和業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)；二是流程的執(zhí)行只是依靠個(gè)人的影響力去推動(dòng)，而不是靠大家良好的業(yè)務(wù)習(xí)慣去執(zhí)行；三是沒有相關(guān)的流程執(zhí)行監(jiān)督部門，像這種情況核心人員的變動(dòng)最易造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定。

　　選擇適合的系統(tǒng)

　　業(yè)務(wù)流程再造并不是越先進(jìn)越好，而是一個(gè)逐步優(yōu)化的過程。在做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時(shí)要充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)，如一般上系統(tǒng)前都要對(duì)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)重新規(guī)劃，使部門間形成相互監(jiān)督制約的機(jī)制，這樣就會(huì)使一些業(yè)務(wù)部門失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些職權(quán)范圍。

　　在民營企業(yè)這樣的業(yè)務(wù)流程改造比較容易實(shí)現(xiàn)，而在國有企業(yè)這樣的業(yè)務(wù)流程改造則要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　又如在理想的情況下采購業(yè)務(wù)流程如下，計(jì)劃部門根據(jù)銷售或預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)運(yùn)算出原料需求，采購部門根據(jù)計(jì)劃提供的需求數(shù)量分配給供應(yīng)商，質(zhì)檢根據(jù)采購計(jì)劃驗(yàn)貨，倉庫根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果入庫，財(cái)務(wù)根據(jù)倉庫入庫單進(jìn)行賬務(wù)結(jié)算。

　　以上采購業(yè)務(wù)流程看起來很合理，沒有什么問題，但在實(shí)際實(shí)施過程中很少有企業(yè)能做到這一步。

　　首先，計(jì)劃數(shù)據(jù)運(yùn)算的準(zhǔn)確性就需要企業(yè)有很高的管理水平，即使計(jì)劃數(shù)據(jù)準(zhǔn)確了，采購計(jì)劃也要受到采購批量、供貨品質(zhì)限制，還有諸如檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)建立、倉庫管理水平等，所以像A公司這樣想當(dāng)然地按先進(jìn)的管理思想重做流程的模式必然行不通，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的業(yè)務(wù)流程體系，并在實(shí)施過程中逐步優(yōu)化改進(jìn)。