業(yè)務流程再造并不是越先進越好，而是一個逐步優(yōu)化的過程。

　　建立清晰合理的業(yè)務流程體系是ERP項目實施成功的關鍵因素，ERP作為一個管理工具主要提供決策支持數(shù)據(jù)及監(jiān)控業(yè)務過程，而清晰合理的業(yè)務流程體系能保證ERP系統(tǒng)提供準確有效的數(shù)據(jù)而不是垃圾數(shù)據(jù)，同時保證業(yè)務系統(tǒng)更加規(guī)范，提高效率。

　　汪劍所在的公司(以下簡稱A公司)之所以ERP項目最終失敗，主要是沒有做好以下三方面的工作。

　　實施前要明確各司其責

　　在做業(yè)務流程規(guī)劃前實施顧問、項目小組、公司有決策權的高層及相關部門要共同分析現(xiàn)有業(yè)務模式及特點與標準業(yè)務流程的差距，結合現(xiàn)狀制定未來的業(yè)務流程體系，明確各相關部門業(yè)務模式及操作步驟，如系統(tǒng)中銷售、采購、倉庫等業(yè)務需要那些業(yè)務單據(jù)。

　　這些業(yè)務單據(jù)由那些業(yè)務部門分別負責維護，異常情況如何處理，對一些公共數(shù)據(jù)如物料、BOM(物料清單)、客戶、供應商等更要制定嚴格的維護審核流程，如這些公共數(shù)據(jù)不準確，對以后的倉庫數(shù)據(jù)的準確性、計劃系統(tǒng)的正常運行、統(tǒng)計分析報表的生成都有很大的影響。

　　確定好部門及崗位職責后要形成業(yè)務流程圖及流程說明，分發(fā)到相關部門并簽字確認，如此就不會出現(xiàn)像A公司那樣系統(tǒng)試運行一開始，就不時有各個部門的領導和操作人員來申訴的現(xiàn)象。

　　但要注意的是在做業(yè)務流程規(guī)劃時，要結合企業(yè)實際情況把合適的工作放在合適的部門去做，如物料和BOM維護通常都是放在技術部門，但有些外購原材料通常都沒有企業(yè)編碼，像這樣的情況只要制定好編碼規(guī)則，還是放在具體使用的業(yè)務部門比較合適。

　　筆者接觸過一個制造型企業(yè)，實施三年多時間，其他模塊使用情況都很好，就是計劃系統(tǒng)還是手工操作，當時他們BOM由技術部維護，技術部制定的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時定額都是理論值，與生產(chǎn)車間實際差距很大，計劃部門只有手工另建一套系統(tǒng)進行計劃運算，使ERP使用效果大打折扣。

　　后來改為由計劃部門制定BOM的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時定額，技術部門只是審核BOM的物料代碼與圖紙的吻合度，經(jīng)此流程更改后，預計2個月后將由ERP系統(tǒng)替代手工計劃運算。

　　流程作為正式管理制度固化

　　新業(yè)務流程經(jīng)與各相關部門達成共識后，要做為企業(yè)的正式文件下發(fā)到業(yè)務部門，并要指定流程執(zhí)行監(jiān)督部門，同時要有配套的獎罰制度，保證業(yè)務單據(jù)的時效性和準確性，業(yè)務能按正常的步驟執(zhí)行下去。

　　一般流程執(zhí)行監(jiān)督部門設在IT部門比較合適，因為IT部門取得系統(tǒng)執(zhí)行狀況數(shù)據(jù)比較容易，獎罰制度執(zhí)行部門可放在人力資源部，有條件的企業(yè)可與績效考核指標掛鉤，經(jīng)過一段時間的適應性運行，使大家都養(yǎng)成良好的業(yè)務習慣。

　　本文中A公司由于主管副總調(diào)離就造成系統(tǒng)近乎癱瘓。一是當初在制定業(yè)務流程沒有和業(yè)務部門達成共識；二是流程的執(zhí)行只是依靠個人的影響力去推動，而不是靠大家良好的業(yè)務習慣去執(zhí)行；三是沒有相關的流程執(zhí)行監(jiān)督部門，像這種情況核心人員的變動最易造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定。

　　選擇適合的系統(tǒng)

　　業(yè)務流程再造并不是越先進越好，而是一個逐步優(yōu)化的過程。在做業(yè)務流程規(guī)劃時要充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)，如一般上系統(tǒng)前都要對業(yè)務部門的職責重新規(guī)劃，使部門間形成相互監(jiān)督制約的機制，這樣就會使一些業(yè)務部門失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些職權范圍。

　　在民營企業(yè)這樣的業(yè)務流程改造比較容易實現(xiàn)，而在國有企業(yè)這樣的業(yè)務流程改造則要冒很大的風險。

　　又如在理想的情況下采購業(yè)務流程如下，計劃部門根據(jù)銷售或預測數(shù)據(jù)運算出原料需求，采購部門根據(jù)計劃提供的需求數(shù)量分配給供應商，質(zhì)檢根據(jù)采購計劃驗貨，倉庫根據(jù)質(zhì)檢結果入庫，財務根據(jù)倉庫入庫單進行賬務結算。

　　以上采購業(yè)務流程看起來很合理，沒有什么問題，但在實際實施過程中很少有企業(yè)能做到這一步。

　　首先，計劃數(shù)據(jù)運算的準確性就需要企業(yè)有很高的管理水平，即使計劃數(shù)據(jù)準確了，采購計劃也要受到采購批量、供貨品質(zhì)限制，還有諸如檢驗標準建立、倉庫管理水平等，所以像A公司這樣想當然地按先進的管理思想重做流程的模式必然行不通，應該結合企業(yè)實際情況制定切實可行的業(yè)務流程體系，并在實施過程中逐步優(yōu)化改進。