中小企業(yè)軟件市場競爭激烈尤來已久，可大型企業(yè)ERP市場近期發(fā)生了很多事情。隨著近期SAP注資后東軟的急功近利、用友ERP普及風暴和標準行業(yè)個性成功模式的大規(guī)模鋪開、金蝶倡導個性化和業(yè)績壓力及瘋狂搶占市場客戶策略、微軟注資浪潮共拓中國軟件中小企業(yè)市場、今年6月23日甲骨文在天津宣布以"前所未有的力度"拓展中國低端市場，加之眾多為生存而拼搏的軟件公司，歷來高端集團型企業(yè)信息化處于少數(shù)廠商的壟斷，如今包括高端應(yīng)用的ERP市場已變?yōu)橐惶痘焖�，不僅讓慎之又慎的企業(yè)選擇無從下手，諸多ERP廠商更被這股市場漩流沖暈了頭腦，開始變得不理智起來。

　　ERP市場烽火連天

　　隨著企業(yè)管理日益成熟，對信息化的認識日益清晰，對信息化投資日益謹慎，也有國內(nèi)ERP軟件的日益成熟因素，2005年下半年以來上千萬的非壟斷獨立企業(yè)ERP項目銳減，而正是這個層面的項目，變成了國內(nèi)外ERP廠商你爭我奪最激烈的陣地，這可以從三個方面初窺端倪：

　　1、從市場定位和產(chǎn)品來看，高端產(chǎn)品壓向中低端應(yīng)用

　　各家廠商已經(jīng)把主要的目標市場銷定在中小企業(yè)市場需求上，中大型企業(yè)的中型ERP應(yīng)用也是關(guān)注的重點，這些應(yīng)用包括采購、銷售、物流、財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等應(yīng)用系統(tǒng)，相對這些需求和應(yīng)用，各廠商也針對各自的市場定位和產(chǎn)品發(fā)展做了調(diào)整，這調(diào)整也包括原本就是高端應(yīng)用的龐大系統(tǒng)。

　　以SAP為例，其咨詢伙伴惠普、IDS等堅守高端和行業(yè)陣地，東軟則更多鎖定在中小企業(yè)市場上。今年發(fā)布的最新版本，簡化了復雜應(yīng)用，集成了部分應(yīng)用功能，外界傳聞這是針對中國市場的秘密武器――最新產(chǎn)品5.0，同時市場策略和價格也做了相應(yīng)調(diào)整，對ERP項目"抓大不放小"。同時SAP還攜手東軟"珠穆朗瑪計劃"在內(nèi)部培養(yǎng)近100名認證教師和顧問咨詢?nèi)藛T，通過這些人員為用戶和合作伙伴培養(yǎng)和輸送1000名開發(fā)顧問和實施工程師。 顯而易見已經(jīng)開始了對中小企業(yè)市場的部局。

　　用友作為國內(nèi)最大的管理軟件供應(yīng)商， NC的高端產(chǎn)品線經(jīng)過近十年的發(fā)展，在國內(nèi)已有幾百家客戶，除面向集團型企業(yè)的集中應(yīng)用外，也包括了制造、物流、成本的案例。自今年初始，用友也對NC產(chǎn)品線做了清晰定位，以集團應(yīng)用和行業(yè)應(yīng)用為重點，鎖定在大型集團企業(yè)集中管理和煙草、金融、建筑、房地產(chǎn)、冶金等行業(yè)，同時推出了相應(yīng)行業(yè)化產(chǎn)品線，以期實現(xiàn)規(guī)�；�經(jīng)營來降低成本。

　　金蝶的EAS發(fā)展可謂幾經(jīng)曲折，其產(chǎn)品定位是與用友NC抗衡的高端集團型企業(yè)。受到金蝶大力發(fā)展伙伴、平臺化個性應(yīng)用等策略的實行，與高端的定位發(fā)生了偏差，截止目前除了少數(shù)幾家以財務(wù)為主的應(yīng)用案例外，以供應(yīng)鏈應(yīng)用的屈指可數(shù)，尚未形成規(guī)�！，F(xiàn)階段，EAS結(jié)合BOS平臺的應(yīng)用，也開始大規(guī)模向中型企業(yè)應(yīng)用降落，EAS是否也象用友三四年前NC高端發(fā)展一樣，道路是否一帆風順值得關(guān)注。

　　"幾千萬投資"不再是SAP的代名詞，"貴族消費"也不再是用友NC的代名詞，"急于出嫁"也是金蝶EAS急于在中國樹立樣板與對手抗衡的現(xiàn)實情況，以上三家，加之微軟選擇浪潮作為自己進攻中國ERP市場同盟軍，國際巨頭紛紛把目光聚焦到"中國中小企業(yè)軟件市場"這塊巨大的蛋糕上，使得這個區(qū)間的市場變得撲朔迷離起來。

　　2、從行為和價格來看，大型ERP項目價格中小化

　　從各廠商對部分ERP項目的行為來看，大家都把自己的潛在用戶的規(guī)模、應(yīng)用、地區(qū)進一步"下放"，在很多邊遠地區(qū)、中小企業(yè)，各軟件廠商都會得到相關(guān)信息，并且全力以赴地爭取。雖然企業(yè)會擴大選擇目標，有這么多大ERP廠商關(guān)注和參與對項目選型為榮，更有軟件廠商對市場信息的收集、項目的發(fā)掘定位有直接關(guān)系�，F(xiàn)在很多企業(yè)招標，忽啦啦能七八家十幾家甚至更多來應(yīng)標，有意思的是，就同樣的應(yīng)用系統(tǒng)和應(yīng)用規(guī)模，這些軟件廠商的的報價，從二三十萬，到兩三百萬，到兩三千萬，號稱都能滿足企業(yè)的應(yīng)用，這更使得企業(yè)摸不到頭腦。

　　據(jù)一位ERP資深顧問講，以前500萬以下的項目基本看不到SAP的身影，現(xiàn)在只要項目規(guī)模達到300萬量級，他們的顧問就會出面，甚至更低。南方某企業(yè)正在進行ERP選型，客戶要求個性化要求，SAP的顧問會按客戶要求定制好需要的流程來演示，而這個項目的客戶預(yù)算僅200萬。

　　同樣，部分國內(nèi)軟件廠商報到千萬的信息化項目中，他們的價格曾報到過600萬，西北某ERP項目招標，包括生產(chǎn)/物流/質(zhì)量/財務(wù)的項目，甚至報到了200多萬！他們的項目都是由伙伴負責交付，而他們只收軟件許可費。國內(nèi)廠商也是同樣，在南方某加工企業(yè)，包括制造物流財務(wù)全面解決方案，北方某軟件公司報價300萬，在與客戶簽訂合作意向協(xié)議后，而南方某軟件公司30萬拿走，并給了客戶滿足所有需求的承諾，客戶坦言"相對300萬來講，30萬實在太便宜了，我們就算試一試，不行我們再選擇另一家"。

　　從市場上來看，大多數(shù)中型制造企業(yè)的ERP項目，如果包括生產(chǎn)、計劃、物料、銷售、采購、財務(wù)、成本等系統(tǒng)，國外的系統(tǒng)在700～2000萬不等，國內(nèi)的系統(tǒng)在200～1000不等。而多今年的諸多項目情況來看，信息化內(nèi)容沒有減少，目標沒有降低，更多的項目投資聚焦在200～500萬之間。價格的無序競爭，給企業(yè)信息化所帶的項目風險，將由企業(yè)埋單。

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　　ERP選型處處陷阱

　　烽火連天的戰(zhàn)爭，受苦受難是百姓。在各ERP廠商聚焦中型企業(yè)市場，一家企業(yè)上馬ERP招標，國內(nèi)國外大大小小ERP廠商招之即來一涌而上，表面上是增加了更多的選擇機會。但是，無論是漂洋過海來到中國謀取最大利益的國外公司，還是立志不斷發(fā)展狀大的本土軟件，亦或是被國際資本充斥急于立功的ERP新生，這些廠商必竟是企業(yè)，企業(yè)的運營離不開生存、發(fā)展與獲利，并且以獲利和東家利益最大化為目標，而不是慈善事業(yè)，這種競爭和市場及企業(yè)發(fā)展的矛盾突顯。

　　企業(yè)幾乎每天都有諸多設(shè)備、原料、工程等招標，從而形成了"招標定式思維"。而ERP是看不見摸不到、幾年不遇的招標，公說公理婆說婆理，企業(yè)稍有不慎，就會掉進ERP處處密布的陷阱。

　　陷阱一：需求實現(xiàn)陷阱

　　企業(yè)進行ERP的建設(shè)，是基于借助信息技術(shù)手段，建立一套輔助企業(yè)業(yè)務(wù)運作的信息管理平臺，從而提高企業(yè)的運作效率，提升管理水平和競爭力，這些是毋庸質(zhì)疑的。ERP系統(tǒng)不實施不使用，很難搞清楚具體功能和應(yīng)用效果，這也正是ERP神秘的地方。不同行業(yè)的ERP系統(tǒng)很難有可比性，甚至不同企業(yè)的需求和目標也不一樣，大部分ERP項目的啟動，企業(yè)都要進行細致深入的現(xiàn)狀調(diào)研、分析需求、設(shè)計方案，根據(jù)方案和需求說明書或技術(shù)規(guī)則書，組織ERP項目招標。

　　在招標過程中，很多廠商看到所謂招標書中的需求內(nèi)容不熟悉，為了爭取項目，經(jīng)常滿口答應(yīng)"全部滿足"，即使有些差異，也是無關(guān)痛癢，不管現(xiàn)有產(chǎn)品是否經(jīng)過客戶驗證，是否能夠滿足，是否能開發(fā)出來，也沒有提供產(chǎn)品功能匹配或針對性開發(fā)方案，這是一種比較不負責任的做說和說法。特別是諸多廠商又推出了所謂"平臺化"產(chǎn)品，讓企業(yè)感覺好象把項目交給哪家軟件公司，都能"完全滿足"。

　　而這種"完全滿足"導致的概念就是"誰都能干"，再結(jié)合低價格策略的陷阱，受傳統(tǒng)設(shè)備工程項目招標的慣性影響，"比質(zhì)比價"，這樣就對企業(yè)的選型標準是很大的沖擊，對選型小組而言也有壓力，未必做出清醒的決策。"拿下單來再說"是部分軟件廠商的心理，而拿下單來以后的事情，國內(nèi)有很多案例，損失的都是企業(yè)。

　　陷阱二：軟件許可陷阱

　　軟件許現(xiàn)有有兩種許可授權(quán)方式，一類是按"授權(quán)用戶數(shù)"，即系統(tǒng)中要有多少操作員用戶使用限制，大部分是法律限制而非技術(shù)限制；一類是按"實際登錄并發(fā)用戶數(shù)"，即系統(tǒng)某一模塊同時多少人在線控制，對系統(tǒng)中操作員用戶不予限制，這種限制是技術(shù)上的限制。部分軟件廠商，很多項目里均不以實際需要許可數(shù)報價，而是象征性地給上幾個用戶數(shù)，其他承諾可以免費使用。這種情況出現(xiàn)在以"實際授權(quán)用戶"為授權(quán)許可方式的軟件產(chǎn)品。

　　西北某大型有色企業(yè)招標，某國際公司給出的"授權(quán)用戶"是14個，而另一家軟件公司給的"并發(fā)用戶數(shù)"是150個，連招標方都對許可問題疑惑不解。而在某國際ERP公司工作的朋友給出了答案"這種許可是法律上而非技術(shù)上的，不影響使用。先給幾個許可低價取勝，隨后找企業(yè)調(diào)查實際許可，以法律文件形式要求按實際發(fā)生許可交費"，這位朋友也講"我們一年內(nèi)不簽單，收那些違法和許可費也可以完成業(yè)績"。就好象買了十臺電腦，只買了一個操作系統(tǒng)，那只有一臺是正版，其他算是是盜版，如果哪天想查你，肯定沒跑！

　　與此同時，很多廠商都有多條產(chǎn)品線，如SAP的R3、SAO、SBO，用友的NC、U8、通，金蝶的EAS、K3、KIS等。在很多項目中，如果感覺自己競爭希望不大時，往往忽視客戶選擇和應(yīng)用風險，將自己的中端產(chǎn)品對應(yīng)對手的高端產(chǎn)品，強調(diào)產(chǎn)品功能的相近性，在價格方面會相差一半或更多，這樣給客戶感覺差異很大，從而實現(xiàn)攪亂客戶選型標準，從中尋取機會，或逼對手降價，以讓對手不得已低價中標，讓對手項目做得也很辛苦。換個角度來看，這樣的結(jié)果就是要么高端產(chǎn)品正常價格客戶決策的難度加大，要么低價中標項目實施風險加大，決策風險最終落在客戶一方。

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　　陷阱三：實施費用陷阱

　　ERP項目是三分軟件，七分實施，可見實施的重要性。目前國內(nèi)ERP咨詢顧問月工資水平在8000～20000左右，或是更高。這樣算來，合格的顧問僅年平均工資就在15萬左右，加之相應(yīng)的獎金、三險一金各種福利、設(shè)備費、培訓費、辦公費用分攤、管理層成本分攤等，年成本至少在30萬以上，而一個咨詢顧問的年工作日，以220工作日為基礎(chǔ)，扣除培訓、路程、項目交接等非項目工作日時間，有效的咨詢?nèi)颂煸?20左右是比較正常的，也就是說，一個合格的ERP咨詢顧問一天的工作僅僅成本應(yīng)該在2800～3000元。我們以一個含生產(chǎn)/銷售/采購/物流/財務(wù)/成本的ERP項目為例，每個模塊2名顧問，工作6個月，最低6個人年，實施成本應(yīng)該在200萬左右，加之合適的利潤，報價應(yīng)該在250～300萬左右。如果是國外公司顧問，費用會更高。

　　而現(xiàn)在市場的報價五花八門：有按軟件比例報價，有的按人天報價，有按人月、人年報價，有的報總包價�，F(xiàn)在很多高端ERP項目報價出現(xiàn)超低價，結(jié)合上述分析，甚至連實施顧問成本都不夠。軟件公司肯定不會明白知道賺錢還要做，也不會允許每個項目都賠錢。這樣只有以下辦法降低實施成本：削減需求控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用部門從而縮小項目范圍、限制業(yè)務(wù)實施目標和效果從而降低項目質(zhì)量，本來要投入七個人的項目啟動后只去三四個人從而減少顧問數(shù)量，把經(jīng)驗豐富的顧問換成經(jīng)驗相對少些的顧問從而降低顧問質(zhì)量等等方式，想辦法能夠在報價之內(nèi)把項目應(yīng)付過去，這對企業(yè)ERP項目的成功，是致命的陷阱之一。

　　陷阱四：快速實施陷阱

　　伴隨ERP的概念泊來的，還有個叫BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的概念，現(xiàn)在很少提及了。暫且不論"BPR"的優(yōu)劣，這個概念的產(chǎn)生和傳播，從另一個角度說明了ERP項目的實施一定要有一個科學的實施方案和方法。在很多項目實施中，已經(jīng)由"BPR(業(yè)務(wù)流程重組)"改變?yōu)?BPS(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)"，通過實施ERP理順公司流程，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，建議一個支撐企業(yè)運作的信息系統(tǒng)，而不僅僅現(xiàn)有流程和業(yè)務(wù)的IT化。

　　ERP項目實施至少要包括以下階段：項目準備與項目啟動、業(yè)務(wù)流程調(diào)研分析與優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程藍圖設(shè)計與確定、軟件功能匹配及開發(fā)需求、軟件參數(shù)和流程配置、用戶培訓、系統(tǒng)上線等階段，這個過程是一個將現(xiàn)有業(yè)務(wù)抽取、分析、優(yōu)化、固化、應(yīng)用的過程。所以一個大中型ERP項目的實施，生產(chǎn)物流財務(wù)系統(tǒng)在8～20個月，這期間大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)研優(yōu)化和設(shè)計，就要花去一半的時間。

　　有很多廠商號稱"一兩個月"、"兩三周"完成ERP建設(shè)，這種大規(guī)模多部門應(yīng)用，ERP業(yè)內(nèi)看來來是笑話，就算中小型企業(yè)ERP財務(wù)業(yè)務(wù)多部門集成應(yīng)用，最少也要在三個月以上完成系統(tǒng)交付。ERP實施過程的重點是對企業(yè)流程的分析而不是軟件的配置開發(fā)，大型ERP招標時相信能夠快速交付的企業(yè)，肯定會交足學費。

　　企業(yè)理智選型最為關(guān)鍵

　　據(jù)美國萊斯大學保羅oo多拉克亞教授的研究，許多公司都在不遺余力地以各種促銷手段吸引客戶，比如打折、超低價等一些非常規(guī)手段，在這種促銷攻勢下，消費者往往受到誘惑并做出首次購買行為，但經(jīng)過對金融服務(wù)業(yè)、快餐業(yè)、汽車銷售和服務(wù)業(yè)的調(diào)研來看，這些營銷策略的結(jié)果往往適得其反。保羅教授對一家銀行的300位新客戶進行調(diào)研，71%的客戶是在銀行的極力勸誘下開戶的，他稱之為"公司驅(qū)動型"(firm-determined)客戶，與之對應(yīng)只有29%是"自我驅(qū)動型" (self-determined)客戶。一年之后，"自我驅(qū)動型"客戶對銀行的利潤貢獻是"公司驅(qū)動型"客戶的兩倍，而流失率也比后者低80%，同時"自我驅(qū)動型"客戶的利潤增長貢獻增長了25%，而流失率下降了50%多。

　　ERP行業(yè)也是一樣，很多企業(yè)的選型不是理性的"自我驅(qū)動型"，而是"公司(軟件廠商)驅(qū)動型"，這些激勵措施包括超低價、高承諾等，企業(yè)面臨這些誘人的措施下，很難清醒地做出自己的購買行為，而成為受外在條件影響決策的行為，而這種行為恰恰是給企業(yè)自身ERP建設(shè)帶來風險的主要誘因。

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　　"亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄"，越是迷人眼的時候，越需要大家慧眼識真。近期參與了很多ERP項目的選型，看到不少企業(yè)或是為軟件功能亂花迷眼而非理性選型掉入陷阱，或是為價格和投資相差過大忽略質(zhì)量和風險選擇低價掉入陷阱，或是為軟件廠商各種理想化描述所動而掉入陷阱，成為軟件公司的"公司驅(qū)動型"客戶，這不由得為這些企業(yè)捏上一把汗。企業(yè)在ERP選型時，如何撥開漸迷人眼的亂花，避免踏入才沒馬蹄的淺草，針對如此的市場局面和紛爭的格局，企業(yè)一定要做出理智、務(wù)實的選型決策。

　　1、分析需求、明確目標和實施范圍

　　企業(yè)進行信息化建設(shè)，最重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀，有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理，堵塞管理漏斗并加強業(yè)務(wù)運作的規(guī)范性，向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務(wù)財務(wù)運作一體化、生產(chǎn)銷售一化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些信息化建設(shè)是循序漸進的過程。企業(yè)在信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶徑問題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門范圍，明確出具體的信息化應(yīng)用需求和目標，明確的目標決定做事的方向。

　　2、深入考察、借鑒同行業(yè)信息化經(jīng)驗

　　經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段。在大部分行業(yè)ERP應(yīng)用已有相對成熟的應(yīng)用案例。企業(yè)在進行信息化建設(shè)時，最好能夠借鑒同行業(yè)企業(yè)信息化的經(jīng)驗，就信息化建設(shè)的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果，項目實施過程中的可能性風險，以及必要的防范措施，這些對準備上馬ERP項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過考察不僅可以了解其他企業(yè)建設(shè)的情況，還能夠就本企業(yè)信息化所解決的主要問題、達到的預(yù)定目標做適當修正，與此同時，可以通過考察驗證主要供應(yīng)商的同行業(yè)業(yè)績建設(shè)經(jīng)驗，作為選擇軟件供應(yīng)商的重要依據(jù)之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。

　　3、展現(xiàn)軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務(wù)流程

　　基于ERP在國內(nèi)發(fā)展多年，大部分企業(yè)定位于"成熟套裝軟件+個性化定制開發(fā)"的路線。在這種情況下，根據(jù)企業(yè)管理特點和建設(shè)目標，個性化的開發(fā)是必要的，但成熟軟件與開發(fā)的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業(yè)，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業(yè)，許多軟件廠商已經(jīng)形成了一定的行業(yè)解決方案，這些行業(yè)解決方案不僅滿足企業(yè)標準應(yīng)用，也對行業(yè)化應(yīng)用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業(yè)的個性化應(yīng)用要求。

　　本企業(yè)獨有的管理特點可以靠基于平臺的二次開發(fā)或代碼級二次開發(fā)完成。如此講來，企業(yè)在選型時，已經(jīng)具備了對軟件廠商成熟軟件系統(tǒng)的交流條件，企業(yè)ERP選型如果能夠有成熟的行業(yè)化方案滿足應(yīng)用，盡可能不要走"平臺化定制開發(fā)"的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業(yè)實施成功過，風險就會更大。所以必要的軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程展示，是驗證軟件廠商對企業(yè)所在行業(yè)的理解程度，和軟件在同行業(yè)應(yīng)用的成熟度，從而盡可能避免信息化建設(shè)的產(chǎn)品風險，和所謂個性化開發(fā)風險。

　　4、明確實施主體和實施團隊

　　明確的需求和目標、有多家成功應(yīng)用的樣板客戶、一套成熟的軟件產(chǎn)品，不是由適當?shù)娜藖韺嵤�，結(jié)果會大相徑庭。企業(yè)在選型時，要關(guān)注來實施此項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務(wù)。一部分公司在項目實施時，要么安排當?shù)氐姆止�司渠道代理體系，要么安排這家公司的外圍咨詢實施伙伴，要么臨時組織一個聯(lián)合團隊，總之這種方式不能保證實施團隊在行業(yè)經(jīng)驗上、項目組穩(wěn)定性上、產(chǎn)品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應(yīng)及時度上的綜合保障，這些現(xiàn)象只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策"打圓場"不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

　　所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行必要的明確和審核，對進入項目組的主要骨干人員進行挑選、確認，保障主要人員的行業(yè)經(jīng)驗及項目規(guī)劃控制能力，甚至可以把這些顧問簽入到合同中。

　　5、確定合理的項目預(yù)算

　　企業(yè)都是想花最少的錢，辦最多的事，但ERP不一樣。ERP是件"花多少錢，就能辦多少事兒"的工作。前面在"陷阱二"和"陷阱三"中提到了關(guān)于軟件成本和實施成本的情況。企業(yè)即要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質(zhì)量和工期，更不能認為哪家公司都能干，只是相互壓價格。

　　ERP合理的項目預(yù)算要考慮以下幾個方面：一是基于一定項目范圍和項目目標的需求，就是說要干什么；二是具體的實施規(guī)劃和實施策略，就是說怎么干；三是用走什么樣的產(chǎn)品技術(shù)路線，采用高端中端還是低端的軟件產(chǎn)品，就是說拿什么干；四是找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干，就是說誰來干；五是企業(yè)需要組成什么的組織結(jié)構(gòu)，需要有什么樣的制定和激勵措施來保障，就是說誰來一起干。這五個問題企業(yè)一定要通過調(diào)研分析、考察分析而確定。ERP項目的建設(shè)，是個投資行為，要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預(yù)算。而ERP初期選型，更應(yīng)該以總體目標和相關(guān)的選型標準來確定供應(yīng)，ERP根本不適用于"最低價中標"的游戲規(guī)則。

　　歷史的車輪在不斷前進，信息化浪潮后浪趕前浪，大大小小企業(yè)成功借助信息技術(shù)提升管理水平和競爭力的事實，實踐已經(jīng)證明"上ERP是找死"的歷史階段已經(jīng)過去，日益激烈的市場競爭，也使得"不上ERP等死"已成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，即是甲方也是百姓的企業(yè)，如何在戰(zhàn)火中做出謹慎決策至關(guān)重要。軟件供應(yīng)商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應(yīng)用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富行業(yè)經(jīng)驗穩(wěn)定的實施團隊，作為企業(yè)的ERP項目建設(shè)來講，一個都不能少！