安然公司曾是美國最大的天然氣采購商及出售商，在2000年《財富》世界500強(qiáng)排名第16位，2001年12月2日公司宣布破產(chǎn)，以其破產(chǎn)前498億美元的資產(chǎn)規(guī)模成為美國歷史上最大的破產(chǎn)案；此后不久，美國零售巨頭之一，與沃爾瑪幾乎平起平坐的凱馬特公司也宣布破產(chǎn)；2002年4月德國最大的影視傳媒集團(tuán)基爾希集團(tuán)傳告破產(chǎn)；此前有兩家歐洲著名的媒體集團(tuán)ISL和英國獨立電視臺倒閉。

從國內(nèi)情況看，伴隨著企業(yè)“跳躍式”的超常發(fā)展，一些“快起快倒”的企業(yè)不斷出現(xiàn)：巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細(xì)亞商場、秦池白酒、銀廣廈、藍(lán)田股份。。。。。。

面對眾多的破產(chǎn)事件，人們再一次感到企業(yè)在風(fēng)險面前的蒼白無力。事實上，任何風(fēng)險的產(chǎn)生和突發(fā)都必須經(jīng)歷一個蘊藏、生成、演化、臨近、顯現(xiàn)和作用的過程�！氨鶅鋈�尺，非一日之寒”，大部分企業(yè)的“快起快倒”實際上是各種風(fēng)險因素日積月累的結(jié)果，只不過人們?nèi)狈�對風(fēng)險的認(rèn)識與防范，忽視了風(fēng)險背后積累已久的問題。著名咨詢顧問史蒂文.芬克（Steven Fink）在他的《危機(jī)管理》一書中指出，企業(yè)主管“都應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機(jī)做好計劃：知道自己準(zhǔn)備好之后的力量，才能與命運周旋”。由于危機(jī)都有一個逐步顯現(xiàn)、惡化的過程，因此具有一定的先兆性和可預(yù)測性。為防范和規(guī)避危機(jī)，企業(yè)有必要建立和完善危機(jī)預(yù)警機(jī)制（系統(tǒng)），通過對經(jīng)營全過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)和預(yù)測危機(jī)的信號，一旦發(fā)現(xiàn)有某種異常征兆就著手進(jìn)行應(yīng)變防范，這樣就可以未雨綢繆，最大限度避免或減少危機(jī)的破壞作用，這對于促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。

卓越的風(fēng)險管控，防危杜漸

卓越的內(nèi)控管理模式，應(yīng)當(dāng)涵蓋COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

內(nèi)部環(huán)境：

是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了企業(yè)在道德標(biāo)準(zhǔn)、價值導(dǎo)向、品質(zhì)方向的基調(diào)，往往受高層管理者的直接影響，并影響員工的控制意識和行為方式。具體包括：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

風(fēng)險評估：

識別、分析相關(guān)風(fēng)險，以求有效地管理風(fēng)險以實現(xiàn)既定目標(biāo)。相對于既定目標(biāo)，風(fēng)險無處不在，其來源可能是企業(yè)內(nèi)部或者外部。企業(yè)要是要清楚地了解風(fēng)險可能帶來影響的嚴(yán)重程度，并設(shè)定企業(yè)能夠承受的風(fēng)險承受程度，采取適當(dāng)手段把風(fēng)險降低承受范圍內(nèi)。

控制活動：

企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)�？刂苹顒邮锹鋵嶏L(fēng)險評估結(jié)果的基本手段，是整個內(nèi)部控制體系中最為關(guān)鍵的組成部分�？刂苹顒芋w現(xiàn)在整個企業(yè)的不同層次和不同部門中，貫穿于企業(yè)所有的運營活動中。

信息與溝通：

企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向及自下而上的傳遞。

內(nèi)控評價：

企業(yè)對內(nèi)部控制建設(shè)實施情況進(jìn)行監(jiān)控檢查，這是確保內(nèi)部控制體系正常運轉(zhuǎn)的基本手段。監(jiān)督包括日常評價和專項評價。評價的手段一般是內(nèi)部控制的檢查（測試）和評價，當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷時，針對缺陷提出整改方案，盡快落實改進(jìn)。

內(nèi)控分析：

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要不斷的對內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行測評，并將測評結(jié)果展示出來，以便企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險的情況及時調(diào)整應(yīng)對策略，各個管理部門也可以根據(jù)內(nèi)控測評的缺陷進(jìn)行整改；HR部門可以根據(jù)內(nèi)控的部門測評情況，對部門進(jìn)行績效考核。

控制環(huán)境

在“控制環(huán)境”模塊中提供對于風(fēng)險管理文化及相關(guān)制度的管理功能。

通過HR系統(tǒng)提供組織人力的規(guī)劃、職位能力素質(zhì)要求／任職資格、職位描述功能，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的管理、人員的配置及職位責(zé)任及權(quán)力的定義。

風(fēng)險評估

結(jié)合目標(biāo)管理系統(tǒng)，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過風(fēng)險管理模塊提供風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定，并與戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI 關(guān)聯(lián)，并建立相關(guān)的風(fēng)險指標(biāo)，以便對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險的預(yù)警。

提供風(fēng)險矩陣平臺，系統(tǒng)預(yù)設(shè)常用風(fēng)險，支持用戶自定義其他風(fēng)險類型。

控制活動

控制活動是內(nèi)控的關(guān)鍵，貫穿在K/3 ERP的各個模塊和流程當(dāng)中。包括：系統(tǒng)控制參數(shù)、權(quán)限設(shè)置、預(yù)算控制、流程控制、信用控制、價格控制等。

支持將系統(tǒng)的所有控制點輸出報告，幫助企業(yè)內(nèi)控管理者從整體把握控制情況，利于管理者判斷內(nèi)控力度、效果以及改進(jìn)方向。

信息與溝通

提供豐富的溝通渠道：支持消息、郵件、短信方式查詢控制過程和結(jié)果信息。

支持企業(yè)建立舉報投訴機(jī)制，設(shè)置舉報專線。滿足內(nèi)控規(guī)范的需要。

內(nèi)控評價

提供詳細(xì)豐富的審計線索以及豐富的內(nèi)控報告，便于內(nèi)審部門準(zhǔn)確判斷內(nèi)控體系有效性。

內(nèi)控分析

風(fēng)險分析：風(fēng)險控制效果分析表、風(fēng)險坐標(biāo)圖、風(fēng)險發(fā)生概率分析和風(fēng)險影響程度分析；

流程評價分析：流程承擔(dān)風(fēng)險分析、流程評價分析和流程控制點分析。

部門內(nèi)控考核分析：內(nèi)控考核排名分析

戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合；

戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；

財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合；

計劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”的整合；

預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價周而復(fù)始的整合；

業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。