實施的關鍵

　　在進行了近4個月的需求分析及流程重組后，1998年12月12日格力電器召開了ERP工程實施動員大會，會后Baan公司開始調(diào)配有關實施人員進駐格力。1999年元月3日，整個ERP系統(tǒng)的實施正式啟動，由此揭開了格力電器ERP工程實施的序幕。

　　決定采購一個ERP系統(tǒng)是件相對容易的事情，BPR的實施卻充滿挑戰(zhàn)，一個強有力的領導班子是項目成功的關鍵。格力電器領導深明其中的道理，他們決定讓有權力考核各部門及更改公司業(yè)務流程的全質(zhì)辦牽頭，由各部門的業(yè)務骨干及計算機中心的人員組成項目組，實施完后再移交計算機中心，項目組可以根據(jù)ERP規(guī)范的需求，要求其他部門改變管理流程，這為ERP的順利實施創(chuàng)造了條件。

　　格力電器購買了Baan ERP系統(tǒng)的所有模塊，可處理從財務管理到銷售預測、采購、庫存管理、制造控制、項目管理、服務與維修、分銷和運輸?shù)人�有業(yè)務。

　　1．格力電器企業(yè)模型

　　格力電器利用顧問優(yōu)化后的流程和Baan公司軟件流程結合，建立了格力公司模型，為每一位員工設置了不同的菜單及用戶權限，它使格力電器將注意力集中于一系列高級功能，而不是復雜的應用軟件配置或沒完沒了的產(chǎn)品設置。

　　2．分銷子系統(tǒng)的實施

　　該系統(tǒng)于2000年1月1日開始并行使用，在2000年8月26口投入正式運行。分銷系統(tǒng)主要包含分銷需求計劃、銷售合同、電子數(shù)據(jù)交換、銷售控制等模塊。

　　3．制造子系統(tǒng)的實施

　　制造模塊在2000年10月26日試運行，2001年1月份開始并行使用。2001年7月26日淘汰老系統(tǒng)。主要包含Baan制造系統(tǒng)包括能力需求計劃、生產(chǎn)控制、工程更改控制、主生產(chǎn)計劃、工程數(shù)據(jù)管理等模塊。

　　4．財務子系統(tǒng)的實施

　　財務模塊2001年1月份開始并行使用，在不斷完善財務模塊的功能后，在2001年10月26日淘汰老系統(tǒng)，全面使用新系統(tǒng)。Baan ERP系統(tǒng)財務模塊主要包含應收賬、應付賬、現(xiàn)金管理、預算系統(tǒng)等。

　　ERP帶來20%的增長

　　對于系統(tǒng)的成功實施，格力電器認為以下幾個方面值得注意：

　　1．產(chǎn)品基礎數(shù)據(jù)的準備是項目成功與否的關鍵，完整、準確地準備好基礎數(shù)據(jù)，項目就成功了一半。

　　2．實施各階段責任明確，及時總結，步驟分明，文檔完整、準確。

　　3．加強溝通、宣傳工作，佐以嚴密的培訓計劃，保障項目的良性運轉，避免部分部門、分廠因工作緊張，以應付生產(chǎn)為借口，對項目實施支持和配合不夠。

　　4．應注重顧問隊伍及項目組的穩(wěn)定，格力電器的項目早期因Baan公司內(nèi)部的問題而進展緩慢，在Baan公司被收購后，項目才走上正軌。

　　對于實施ERP系統(tǒng)帶來的成效，格力電器認為ERP系統(tǒng)不僅提高了企業(yè)管理水平，同時也獲得了良好的經(jīng)濟效益，這些經(jīng)濟效益包括直接和間接的兩個方面。

　  1．直接經(jīng)濟效益

　　●縮短了研制周期，質(zhì)量顯著提高，市場響應的速度明顯加快�？照{(diào)從構思到產(chǎn)品下線只需90天時間，產(chǎn)品一次交檢合格率從1998年的98.5%提高到2001年的99.8%。

　　●按照應用軟件的管理思想和邏輯，對生產(chǎn)計劃進行重新設計，優(yōu)化了生產(chǎn)管理過程，增加了產(chǎn)量，在價格戰(zhàn)年年打的情況下，實現(xiàn)主營業(yè)務收入每年保持20%的增長。

　　●提高了決策支持的準確率和及時性。

　　2．間接經(jīng)濟效益

　　●ERP的實施，掌握企業(yè)現(xiàn)狀及將來發(fā)展的方向，規(guī)范了企業(yè)的基礎管理和運作方式，使公司建立起了科學的管理體系和快速反應的企業(yè)經(jīng)營機制。

　　●企業(yè)流程重組對企業(yè)業(yè)務流程進行了優(yōu)化，進一步完善了企業(yè)基礎管理工作，大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度。

　　●提高了企業(yè)的聲譽，增強了市場的競爭能力和應變能力�！　�