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        企業(yè)ERP系統(tǒng)實施項目管理循環(huán)探討
        
                    
        瀏覽次數：4253發(fā)布時間：2008-6-1
        
                
        
                
        
                	
         
        作者：楊光
        

        

        　　ERP系統(tǒng)集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。但是在我國的應用不盡人意，我國是發(fā)展中國家，管理方面的透明度和國外尚有很大差距，另外極重要的一點是實施經驗匱乏和標準缺失，結果導致實施不利，成功率只有兩成多。因此，對ERP項目管理工作的的研究及控制是重中之重。
        

        　　項目管理圍繞整個ERP項目，結合實施過程及項目管理循環(huán)對ERP項目的立項授權、需求分析、軟硬件評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理，力求實現對ERP項目管理循環(huán)的定位與有效控制。筆者認為ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目籌備、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。
        

        　　一、項目籌備 
        

        　　項目籌備階段主要針對ERP 項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計劃，在項目籌備階段進行的項目管理主要包括以下內容：
        

        　　1.領導層及ERP原理培訓。
        

        　　主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，這是ERP系統(tǒng)應用成功的思想基礎。
        

        　　2.機會研究。
        

        　　企業(yè)應根據實際并結合相關理論來研究并決定自己是否需要ERP來規(guī)范自己的管理，其依據是當前企業(yè)的管理是否能適應企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果認為企業(yè)存在這樣的需求即可提出項目設想進而編制項目建議書，可聯合管理咨詢公司對項目建議書進行評估，并規(guī)定評價實現目標的標準。
        

        　　3.需求分析。
        

        　　企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析，對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據此明確ERP項目成果的期望和目標，最后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。
        

        　　4.項目范圍定義。
        

        　　在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍，切不可大而全，而應以期實現經濟的投入換來最大的效益。
        

        　　5.可行性研究
        

        　　(1)初步可行性研究。進一步分析企業(yè)的需求和目前市場上ERP軟件系統(tǒng)的成熟度，制作可行性研究報告。在此階段，可以合理采用德爾菲法、頭腦風暴法、專家小組法等技術進行廣泛的溝通。
        

        　　(2)可行性研究。企業(yè)應針對企業(yè)需求、行業(yè)成功案例、系統(tǒng)運營模式、資金預算結合可供選擇的軟件產品形成若干備選方案，由可行性研究小組根據若干指標分析對各方案進行評估。具體可以采用以下指標體系：技術，包括技術的先進性、適用性、可靠性、經濟性;資金成本;組織結構設計，包括合理性、靈活性和有效性;業(yè)務流程;ERP產品，可以運用價值工程的原理ERP產品進行價值評估;人員配備;風險;供應商等。對上述指標評估后應賦予一定的權重(權重由企業(yè)根據自身在評估中訴求及重點的不同設置)，最后進行綜合評分，項目評估完成后，應形成詳實的書面可行性研究報告交決策層，作為最終決策的依據。
        

        　　6.項目總體安排。
        

        　　對項目的時間、進度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。
        

        

        　　二、項目選型
        

        　　這實際上是對ERP 項目進程前述的一個決策點，在明確了項目的期望和需求后，并結合詳細可行性研究報告，企業(yè)可以綜合各方因素選擇合適的軟件和硬件平臺來滿足自身的期望。系統(tǒng)選型的一般過程為：
        

        　　1.篩選候選供應商。企業(yè)根據自身的期望和需求，結合可行性分析報告綜合分析評估可能的候選軟、硬件供應商的產品，篩選出若干家重點候選對象。 
        

        　　2.候選系統(tǒng)演示。重點候選對象根據企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關業(yè)務部門作針對性的系統(tǒng)演示，在系統(tǒng)中解決實際問題。
        

        　　3.系統(tǒng)評估和選型。企業(yè)根據演示結果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢做出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見;企業(yè)結合演示的結果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經過商務談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)并簽定合同。在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，主要是對前期的可行性研究進行更深層次的挖掘，正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現的選型不當、賄賂、舞弊等風險行為。
        

        　　三、項目計劃
        

        　　項目計劃階段是ERP 項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，首先必須進行項目授權，對于企業(yè)、供應商和項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確職責，并由企業(yè)根據項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。計劃的主要工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間進度計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。
        

        　　1.確定詳細的項目范圍。進行業(yè)務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。
        

        　　2.定義遞交的工作成果。企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
        

        　　3.評估實施的主要風險。由實施咨詢公司結合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。
        

        　　4.制定項目的時間計劃。在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
        

        　　5.制定成本和預算計劃。根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。
        

        　　6.制定人力資源計劃。確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。具體工作主要是項目組織，ERP的實施是個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應該由三個層級，而每一層級的組長都是上一層級的成員。
        

        　　(1)領導小組。由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，像項目經理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現和啟用等。
        

        　　(2)項目實施小組。主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。
        

        　　(3)業(yè)務組。這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓工作。
        

        

        　　四、項目執(zhí)行
        

        　　在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內容包括：實施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會、會議紀要等相關工作。項目啟動是這一階段開始的標志，應由總經理組織召開項目啟動大會，宣布人力資源中的項目成員及其責任;強調ERP項目的重大意義;確保相關人員權責一致;與ERP提供商實施人員進行有效溝通。該階段由以下項目進程：
        

        　　1.項目培訓。配合軟件商結合企業(yè)流程進行ERP原理及軟件功能培訓，通過培訓使領導層、項目成員進一步熟悉理論并付諸實踐，以加深認識。 
        

        　　2.數據準備。在本階段要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統(tǒng)安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等。因此需要根據企業(yè)資源狀況及系統(tǒng)要求進行基礎數據的標準代碼(編制標準代碼表并存檔)、數據結構設計及分類工作，確保數據準備的全面性、合理性、時效性、正確性。代碼是ERP應用的核心，企業(yè)的日常管理主要以代碼實現，不合理的代碼及數據結構設計會導致組織基礎管理的混亂，進而給組織帶來更大的障礙。
        

        　　3.系統(tǒng)安裝調試。在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調試活動。
        

        　　4.軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬(computer pilot)。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。
        

        　　5.模擬運行及用戶化
        

        　　(1)模擬運行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。
        

        　　(2)制定工作準則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。
        

        　　(3)驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要經過企業(yè)最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。
        

        　　6.切換運行。這要根據企業(yè)的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應用模擬看待(live pilot)，但時間不宜過長。
        

        　　7.新系統(tǒng)運行。一個新系統(tǒng)被應用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結束，而是將轉入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。
        

         
        

        　　五、項目評估及更新
        

        　　項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術有：
        

        　　1.階段性評估。對項目實施進行階段性評估，小結實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。 
        

        　　2.項目里程碑會議。在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作作出小結和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作。
        

        　　3.質量保證體系。通過對參與實施的用戶人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。
        

        　　六、 項目完成
        

        　　項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：
        

        　　1.行政驗收。結合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。
        

        　　2.項目總結。對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結。
        

        　　3.經驗交流。交流分享在實施過程中的經驗和教訓。
        

        　　4.正式移交。系統(tǒng)正式運轉及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術支援。通過項目管理循環(huán)的控制并結合實際工作，企業(yè)可以提高ERP實施的成功率，并借助ERP的成功實施來提升企業(yè)自身管理水平、構建核心競爭力，在激烈的競爭中保持競爭優(yōu)勢。