不少文章都談到類似“企業(yè)管理以財務為中心，因此管理信息化應當先上財務系統(tǒng)”的論點。抱有這類論點的個人和公司很多，其中不乏由電算化會計轉(zhuǎn)型到ERP系統(tǒng)的公司，甚至有些外國公司演示人的發(fā)言也是如此講解。

　　這種理解，對企業(yè)制定管理信息化實施步驟，確實有不小的影響。有的軟件公司的實施方法論中就推薦實施ERP要先上財務，許多案例報告也是如此。

　　核心業(yè)務之間是集成的關(guān)系

　　而ERP同傳統(tǒng)電算化會計是有很大區(qū)別的，主要體現(xiàn)在兩個方面：從管理角度看主要是管理會計的應用，從技術(shù)角度看主要是財務信息與業(yè)務信息的集成與同步。見圖1。系統(tǒng)會對每一項事務處理都會自動生成憑證，留下“腳印”，業(yè)務流程是“可視的”，有利于追溯和審計，也有利于業(yè)務流程的改進和重組。

　　企業(yè)管理涉及的業(yè)務很多，其中有一些屬于核心業(yè)務;沒有這些業(yè)務就談不上企業(yè)運作。

　　我們知道，MRP、MRP II和ERP是制造業(yè)信息化管理系統(tǒng)極其重要的三個里程碑。這幾個英文三字經(jīng)中，都有一個“P”字，就是“計劃”。MRP/ERP原理把企業(yè)比作一個人體，計劃與控制被看成是“神經(jīng)系統(tǒng)”，協(xié)調(diào)控制所有的經(jīng)營生產(chǎn)活動，包括對物流的計劃與控制和對成本和資金的計劃與控制。所以三者都是以計劃與控制為主線的。就信息化管理內(nèi)部集成而言就包括了所有的核心業(yè)務。

　　財務同其它業(yè)務一樣，都屬于核心業(yè)務。任何類型的企業(yè)，核心業(yè)務的內(nèi)容可能會有變化，但卻都少不了財務;也許，這正是人們?nèi)菀装沿攧兆鳛椤爸行摹钡囊粋�原因。

　　但是我們要注意到，每一項核心業(yè)務都是一種流程，而不同流程的發(fā)生是有先有后的，就是項目管理中經(jīng)常強調(diào)的“先導”與“后續(xù)”的關(guān)系。而財務成本又是是銷售、生產(chǎn)和采購三項核心業(yè)務運作的結(jié)果，相對于銷售、生產(chǎn)和采購來講是一種“后續(xù)”流程。通過財務分析，再反過來，指導或修正經(jīng)營業(yè)務。這里的信息流程是閉環(huán)的，因而是“互動”的�？梢�，各個業(yè)務系統(tǒng)之間是一種相互依存、相互作用的集成關(guān)系，而不是以那個為中心的關(guān)系。

　　財務管理大量的工作是帳務處理，最后生成國家財政部和公司法要求的三種報表——損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。這些報表反映的是一個時期企業(yè)經(jīng)營狀況的結(jié)果，是在一定的會計期末向企業(yè)外部公開發(fā)布的信息。這里的關(guān)鍵詞，一個是“結(jié)果”，一個是“期末”，既不能反映“過程”，又不能做到“實時”。

　　在其他業(yè)務系統(tǒng)還沒有實施之前，所有進入財務系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)，都是手工錄入的，甚至是“人工合成”的，不能體現(xiàn)信息集成，實時性和準確性都得不到保證。報表上所有的數(shù)據(jù)都要來自各個業(yè)務系統(tǒng)，如果不能實時地反映經(jīng)營業(yè)務的流程，不能做到業(yè)務流程的可視化，就不能有效地控制和優(yōu)化業(yè)務流程，及時糾正可能出現(xiàn)的偏差。往往發(fā)現(xiàn)問題時，已經(jīng)造成不可挽回的嚴重后果。這不是實施信息化管理系統(tǒng)追求的目標和宗旨。

　　實現(xiàn)財務與業(yè)務同步，就不能只上財務系統(tǒng)。物料的每種類型的流動或變化都可以作為一項事務處理看待，事務處理同帳務處理要同步，才能做到信息“實時”。并不是說企業(yè)在實施信息化管理系統(tǒng)的進程中，不可以先上財務系統(tǒng)，不能絕對化。但是，如果先上財務系統(tǒng)，就必須對上面提到的現(xiàn)實情況要有一個清醒的認識。

　　試想，如果一個企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合市場需要，嚴重滯銷，工廠停產(chǎn)整頓，工人拿基本生活費回家待命，處于極不景氣、岌岌可危的狀況。這時企業(yè)的財務科能夠做些什么呢?“以財務為中心”能夠挽救這種狀況嗎?沒有經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務，何談財務?

　　賦予物料以價值——成本是切入點

　　許多報道成功實施了MRP II或ERP系統(tǒng)的企業(yè)，成本系統(tǒng)卻往往遲遲未能實施，嚴格講是夠不上MRP II標準的，ERP就更談不上了。原因很多，有些是沒有實施“生產(chǎn)作業(yè)控制子系統(tǒng)”，產(chǎn)品成本算不出來。產(chǎn)品的標準成本或計劃成本可以事先制訂，但是實際成本要從采購和生產(chǎn)兩個執(zhí)行層的反饋信息中得到。如果沒有標準成本就談不上對成本的計劃;沒有實際成本，說不清執(zhí)行過程中的偏差，就談不上對成本的控制。

　　不上成本系統(tǒng)，產(chǎn)品成本信息是不準確的。沒有準確的成本，會帶來一連串的管理問題，例如：盲目定價，利潤不準，盈虧不清，產(chǎn)品發(fā)展方向決策沒有依據(jù)。在財務報表中，涉及成本的項目很多，損益表中的銷售成本和利潤，資產(chǎn)負債表中的流動資產(chǎn)和存貨金額都與成本有關(guān);不上成本系統(tǒng)，財務報表的許多數(shù)據(jù)都會失去可靠的依據(jù)，可信度是很難說的。而實施成本系統(tǒng)又必須先上一些核心管理業(yè)務的信息化系統(tǒng)。

　　所以說：物料信息同資金信息集成的一個重要的關(guān)鍵切入點就是成本，這一關(guān)如果闖不過，先上財務系統(tǒng)對管理決策的意義會大為遜色;這也是管理會計同財務會計相互關(guān)聯(lián)的重要環(huán)節(jié)。

　　在長期粗放式的手工管理模式下，不可能精確處理大量的數(shù)據(jù);在ERP系統(tǒng)中，成本計算需要的一些參數(shù)，在手工管理情況下是不曾用到的;因此，實施ERP就必然會遇到一個“信息開拓”的問題。ERP系統(tǒng)的成本計算結(jié)果，有時會同粗放的手工管理得出的經(jīng)驗數(shù)據(jù)有很大出入，因而使人將信將疑，不敢采用。這類問題，都應當在ERP項目實施過程中，通過培訓來加深理解，通過模擬測試求得可行的解決方案，而不能“知難而退”。

　　極少到處題詞的前總理朱鎔基曾經(jīng)破例兩次為國家會計學院題了包括“不做假帳”的十六個字的題詞(誠信為本 操守為重 遵循準則 不做假賬)，說明國家領導人對賬目真實性的高度重視。但是如果沒有一個ERP系統(tǒng)支持，即使主觀上沒有絲毫做假賬的念頭，賬目的真實性還是會打折扣的。

　　如果抱著“以財務為中心“的論點，先上財務系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)全靠手工錄入，不能體現(xiàn)信息集成和實時共享，依然是一個財務信息孤島。即使做出幾張漂亮的報表，真實性如何，對管理決策究竟又能夠起多大作用，值得深思和探討。