中國南方工業(yè)汽車股份有限公司(以下簡稱“南方汽車”)是中國兵器裝備集團公司的全資子公司，下屬分、子公司共29家，擁有長安汽車、長安福特、長安鈴木、江鈴控股等5家整車企業(yè)以及20多家零部件企業(yè)，整車產(chǎn)銷位居國內第4位。作為一個新成立的集團，南方汽車該如何將這些汽車、汽配企業(yè)管理起來，最大限度地發(fā)揮他們的整體效益，是一個復雜而又嚴峻的命題。

　　中國的企業(yè)管理多以財務為核心，因此，集團企業(yè)對分子公司的管控要從財務集中管控開始。在這種背景下，南方汽車開始進行財務集中管控。南方汽車副總裁王曉翔告訴記者，在2006年南方汽車進行了全公司財務管控架構設計，先后制定了涵蓋8個領域、共28項制度的集中式財務制度體系，最終形成了獨具特色的財務集中管控模式——一個全面、三個集中，即全面預算和高級財務人員集中、資金集中、會計信息集中。

　　軟硬兼施來推動

　　要讓所有的管理思想能夠真正發(fā)揮效益，在信息技術被廣泛作為企業(yè)管理支撐手段的今天，南方汽車意識到必須依靠信息化才能將這些復雜的管理落實到每個下屬單位。

　　2006年，南方汽車開始進行財務集中管理信息化規(guī)劃的招標，并確定了建設四大目標應用系統(tǒng)：財務核算系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)。“信息化建設的關鍵是要有思路�！蓖鯐韵枵f。所以在選擇合作伙伴的時候，南方汽車特別看重其開發(fā)能力是否夠強，保證南方汽車的管理思路能夠真正體現(xiàn)在系統(tǒng)中�？紤]到未來南方汽車在實現(xiàn)財務集中管控以后，還將繼續(xù)深化進行關鍵業(yè)務的集中管控。所以，南方汽車對系統(tǒng)的可擴張性也有很多的考慮。

　　最后，南方汽車選擇了浪潮作為其合作伙伴，并與其一起確立了三個建設階段的詳細實施步驟：首先完成財務核算層，賬務、輔助、往來、報表、工資、固定資產(chǎn)、財務分析等模塊和決策支持系統(tǒng)的開發(fā)建設，目的是統(tǒng)一核算規(guī)范,搭建財務核算平臺；第二步是完成資金、預算等業(yè)務管理，發(fā)揮集中核算的更大優(yōu)勢；最后是在前兩步的基礎之上完成整個企業(yè)的信息收集、數(shù)據(jù)倉庫挖掘，完成整個企業(yè)的智能化財務分析和決策支持系統(tǒng)。

　　眾所周知，集團公司的管理信息系統(tǒng)往往都不受分子公司的歡迎。南方汽車采取了三個非常措施，從不同層面要求分子公司接受這個系統(tǒng)：首先，對分子公司提出統(tǒng)一要求，并利用系統(tǒng)的優(yōu)越性加以說服；其次，由于南方汽車將財務進行集中后，分子公司向銀行貸款需要得到總部的許可，為了推動系統(tǒng)的應用，南方汽車分子公司如果不接受集團的系統(tǒng)，就拿不到貸款——這一措施對分子公司非常有效；第三，應用總部統(tǒng)一的系統(tǒng)，分子公司能夠得到更加低息的貸款，這也有效地推進了系統(tǒng)的實施。

　　融資成本降低500萬

　　系統(tǒng)的實施，幫助南方汽車建立起集中管理、統(tǒng)一核算的財務信息平臺，疏通總部和成員單位信息通道，實現(xiàn)信息集成、數(shù)據(jù)共享，強化總部控制力度。通過系統(tǒng)，南方汽車管理層能夠對信息實時掌控，提高高層決策力和控制風險能力，為南方汽車構建“指揮得動手腳的中樞系統(tǒng)”提供支持。

 　　首先，可以實現(xiàn)總部對分子公司賬務的一查到底。南方汽車與下屬29家分子公司科目統(tǒng)一定義，統(tǒng)一核算，支持多種會計準則，利用浪潮ERP系統(tǒng)，29家分子公司的賬套既各自獨立，又在總部匯總成一套賬。系統(tǒng)支持多會計實體、多科目體系的核算，由支持單一會計實體的多套軟件變?yōu)橹С侄鄠�會計實體的一套軟件，實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)集中、信息集中、核算集中、管理集中。一套賬管理，使得南方汽車可以隨時利用信息系統(tǒng)對分子公司有問題的賬務進行自上而下的穿透查詢。

　　其次，信息化的平臺有效地支撐了南方汽車收支兩條線的資金管理模式。分子公司在結算中心開設內部賬戶，同時保留銀行賬戶，資金結算中心對內部結算單位的銀行賬戶余額規(guī)定最高限額，超出限額部分自動上劃到資金結算中心銀行賬戶，作為內部存款記入分子公司在資金結算中心的賬戶。分子公司的資金絕大部份集中在總部的賬戶，分子公司開立賬戶、信貸、擔保、票據(jù)業(yè)務等，均通過總部的資金系統(tǒng)實施申請、審批，終結了原來分子公司對資金的多頭貸款，分散流動的局面。資金集中后，內部資金可以融通調劑，提高了資金使用效率，降低了整體資金運行成本。特別是項目支出由總部項目部門統(tǒng)一按進度審批后撥付，這有效地控制了投資風險。除旗下上市公司和個別合營企業(yè)外，截至2007年8月底，南方汽車已集中資金超過兩億元，存量集中度接近80%，降低企業(yè)融資成本500萬元。

　　再次，通過全面預算管理系統(tǒng)，南方汽車對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有了全面的了解、控制、優(yōu)化的能力。比如說，原來管理費用如果超標，只有到月底盤點時才能發(fā)現(xiàn)，然后再調整政策；而現(xiàn)在通過預算系統(tǒng)，管理費用只要達到某個臨界值，公司即可立即獲知相關訊息，然后及時地調整。

　　最后，通過實施浪潮ERP-BI系統(tǒng)，南方汽車在企業(yè)范圍內打破部門、專業(yè)限制，把各部門、各類信息放在統(tǒng)一的企業(yè)資料庫中，為企業(yè)高層決策提供全面的支持。管理駕駛艙為管理層提供了實時的企業(yè)財務預警雷達圖,隨時監(jiān)控企業(yè)運營情況，并可以對異常數(shù)據(jù)深入挖掘分析。自動生成的智能財務分析報告大大提高了分析報告的水平與效率。

　　結合業(yè)務才能真正集中

　　僅僅是財務和資金的集中還是低水平的集中，必須和業(yè)務結合起來才能真正發(fā)揮大型集團企業(yè)的優(yōu)勢。南方汽車在業(yè)務集中方面具有一個非常大的優(yōu)勢，那就是所有下屬企業(yè)的關聯(lián)性非常大。王曉翔認為，南方汽車的業(yè)務集中可以從研發(fā)的整合和采購的集中開始。

　　盡管南方汽車的下屬企業(yè)都屬于汽車制造行業(yè)或者汽摩配行業(yè)，所需的研發(fā)具有很大的共性，但是目前他們卻各自研發(fā)，很多基礎研發(fā)都是重復的，通用設備的采購也有很多重復。王曉翔透露，這種重復建設的比例有的甚至高達50%�？紤]到南方汽車的下屬企業(yè)分布比較分散，他們可能在幾個區(qū)域建立研發(fā)中心，該區(qū)域所屬企業(yè)的研發(fā)在研發(fā)中心進行集中的研發(fā)，這樣，基礎的研發(fā)成果和通用的設備都可以共用，可以大大減少重復研發(fā)和研發(fā)設備的重復采購；而且，集中研發(fā)可以投入更多的資金和更大的精力，有利于形成更為先進的研發(fā)成果。

　　集中采購也非常有意義。南方企業(yè)整體對鋼材、鋁材、鎳的需求量非常大，但是分散在各個分子公司，這些采購量對供應商來說就沒有太大的刺激，采購價格只能隨行就市。去年鎳價格大漲時，南方汽車的兩家下屬企業(yè)因此損失了5000萬元。如果實行集中采購，不但在采購量上占優(yōu)勢，獲取較低價格，“如果實行集中采購，我還可以組織專人做套期保值，可以大大降低這種損失。”此外，王曉翔指出，還可以對銷售渠道、零部件供應進行整合，對信用有問題或者產(chǎn)品質量有問題的客戶寫入黑名單供全公司共享。

　　所有這些，都需要信息化手段來作為支撐。有了這些思路，南方汽車的信息化建設工作也有了新的目標。王曉翔透露，南方汽車下一步將繼續(xù)和浪潮合作開發(fā)，將財務業(yè)務一體化的思路落實到信息系統(tǒng)上。南方汽車通過財務集中管理在一年內集中資金超過2億元，存量集中度接近80%，企業(yè)融資成本降低了500萬元，貸款總量減少10億元，為公司帶來2000多萬元的收益。