四川沱牌集團(tuán)有限公司座落在川中射洪子昂故里，系國(guó)家大型一檔企業(yè)，擁有子(分)公司20個(gè)，總資產(chǎn)27億元，員工5000余人，占地近4.5平方公里；已形成以酒業(yè)為支柱，集科技、工業(yè)、貿(mào)易為一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，被國(guó)務(wù)院列為全國(guó)100戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)，四川省重點(diǎn)發(fā)展的大型擴(kuò)張企業(yè)，公司股票1996年在上海證券交易所上市交易。

　　改革開放以來，沱牌在全國(guó)勞模、九屆全國(guó)人大代表、知名企業(yè)家李家順先生的帶領(lǐng)下，自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和高瞻遠(yuǎn)矚的超凡氣魄在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中開拓進(jìn)取，探索出“微機(jī)配方”、“雙輪底發(fā)酵”、 “低溫入窖”等一整套生產(chǎn)工藝。早在1988年，公司主導(dǎo)產(chǎn)品“沱牌曲酒”榮獲“中國(guó)名酒”稱號(hào)；現(xiàn)已具備年產(chǎn)銷沱牌系列酒20萬噸的生產(chǎn)能力，是中國(guó)最大的白酒制造企業(yè)之一。并形成了高、中、低檔兼有，高、中、低度結(jié)合的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)新格局，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)并正努力開拓國(guó)際市場(chǎng)。

　　從1995年起沱牌大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)工作，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化企業(yè)內(nèi)部改革，依靠科技和人才，不斷調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓后續(xù)支柱產(chǎn)業(yè)；并模擬生態(tài)系統(tǒng)功能，創(chuàng)建沱牌釀酒工業(yè)生態(tài)園，努力提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和科技進(jìn)步效益。根據(jù)公司“十五”發(fā)展規(guī)劃，15萬噸自動(dòng)化灌裝中心、熱電廠、8萬噸玻瓶廠將陸續(xù)建成。到2005年，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售收入25億元，利稅5億元。

　　信息化的管理規(guī)劃

　　伴隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)正在強(qiáng)烈地沖擊現(xiàn)有的商業(yè)模式，進(jìn)行創(chuàng)新式摧毀，同時(shí)蘊(yùn)涵著巨大的創(chuàng)新力。即若能及時(shí)把握趨勢(shì)，就能獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　作為國(guó)有大型一檔企業(yè)——沱牌集團(tuán)深深認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代化管理手段的重要性，并希望通過信息化管理系統(tǒng)這一載體使企業(yè)走上規(guī)范化管理的道路。針對(duì)公司管理水平現(xiàn)狀，企業(yè)信息化水平，公司對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃：

　　(1)信息化建設(shè)應(yīng)高起點(diǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，著眼全局。

　　(2)強(qiáng)調(diào)物流、資金、信息流的一體，不搞僅僅局限于會(huì)計(jì)核算的信息系統(tǒng)。

　　(3)采用總體規(guī)劃、分布實(shí)施的方案：

　　第一期 采用試點(diǎn)形式：以營(yíng)銷公司作為試點(diǎn)單位。 第二期 推廣到集團(tuán)公司、股份公司總部核算單位。第三期 再推及到全國(guó)子(分)公司，構(gòu)筑整個(gè)企業(yè)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。第四期 實(shí)現(xiàn)企業(yè)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)資源共享、充分利用，構(gòu)筑企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)。

　　信息化的管理實(shí)施

　　軟件選型：企業(yè)的信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的管理框架、業(yè)務(wù)流程等諸多方面。只有通過積極引進(jìn)、吸收和研究先進(jìn)的管理思想和理念，借用外腦，借用代表先進(jìn)管理思想的軟件，借鑒其成功的管理實(shí)踐，才能實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新和提升。我們通過對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多軟件考察、調(diào)研、分析、比較，公司決定采用金蝶K/3 ERP 企業(yè)管理軟件(工業(yè)版)作為企業(yè)信息化的工具，并希望通過吸收金蝶軟件的先進(jìn)管理理念將企業(yè)管理水平提升一個(gè)臺(tái)階，使企業(yè)基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化。

　　硬件選型：硬件系統(tǒng)的穩(wěn)定性直接影響到整個(gè)系統(tǒng)的效率，經(jīng)過反復(fù)討論和結(jié)合其他單位的經(jīng)驗(yàn)，我們采用了IBM系列服務(wù)器和商用機(jī)作為企業(yè)信息化建設(shè)的硬件平臺(tái)。

　　從2000年6月起，我們集中人力在營(yíng)銷公司進(jìn)行電算化的試點(diǎn)，并于2001年6月順利通過財(cái)政部門驗(yàn)收，成功甩掉手工帳。

　　從2001年5月起對(duì)公司總部的生產(chǎn)系統(tǒng)、供應(yīng)公司、倉(cāng)儲(chǔ)部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)輸公司、建筑公司全面實(shí)行會(huì)計(jì)電算化。目前，第二期信息化工程達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　信息化管理的益處

　　進(jìn)行信息化管理以來，使公司資金流、物流、信息流更具系統(tǒng)性、規(guī)范性、及時(shí)性。

　　相關(guān)各部門之間的銜接也更方便、快捷；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理的實(shí)時(shí)性。

　　能讓公司領(lǐng)導(dǎo)快速、實(shí)時(shí)了解公司現(xiàn)金狀況、銀行存款情況、應(yīng)收、應(yīng)付款及帳齡情況等。

　　及時(shí)了解銷售收入、月末銷售成本、銷售毛利、各業(yè)務(wù)區(qū)銷售情況、各客戶銷量及排名、各品種銷售情況。

　　能及時(shí)了解各種物資采購(gòu)情況、庫(kù)存物資總帳、各分庫(kù)庫(kù)存物資進(jìn)、銷、存情況；中轉(zhuǎn)酒情況、銷售酒情況等。

　　能為公司決策和宏觀控制提供可靠的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)信息。

　　業(yè)務(wù)處理規(guī)范化，公司所有物資的入、出均實(shí)行了微機(jī)開票取代手工開票，如財(cái)務(wù)部微機(jī)開票套打《銷售發(fā)票》(增值稅專用發(fā)票、普通批發(fā)發(fā)票)、處理記賬憑證，業(yè)務(wù)部微機(jī)開票套打《銷售訂單》、《發(fā)運(yùn)單》，儲(chǔ)運(yùn)部微機(jī)開票套打《調(diào)撥單》、《領(lǐng)用單》等，對(duì)物資流動(dòng)了如子掌，便于宏觀控制。

　　根據(jù)需要能及時(shí)地編制出各種報(bào)表。倉(cāng)儲(chǔ)部和財(cái)務(wù)部的對(duì)賬也通過微機(jī)自動(dòng)勾對(duì)，節(jié)約了人力和物力。

　　存在的問題及解決措施

　　操作人員的計(jì)算機(jī)水平參差不齊。針對(duì)這種情況，我們采取送出去和自己組織培訓(xùn)相結(jié)合的方式，將操作人員集中到軟件公司進(jìn)行強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，公司再針對(duì)信息化過程中出現(xiàn)的情況進(jìn)行有目標(biāo)的培訓(xùn)。另外，公司還舉行形式多樣的計(jì)算機(jī)操作比賽，通過這一系列的措施，基本上解決了人員的操作問題，為信息化的順利實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　個(gè)別操作人員的觀念滯后。沱牌集團(tuán)在實(shí)施信息化之前，采取的全是傳統(tǒng)的手工方式，這樣，手工人員相對(duì)比較多。實(shí)施信息化后，工作效率的提高，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的重組，必定要影響部分人員的工作崗位，在信息化實(shí)施過程中出現(xiàn)的一些小問題，被個(gè)別人夸大其詞，給信息化建設(shè)帶來了一定的負(fù)面影響。針對(duì)這種情況，我們一方面積極想辦法解決出現(xiàn)的問題，另一方面加強(qiáng)員工的思想教育工作，進(jìn)行正確的引導(dǎo)，向全體員工灌輸現(xiàn)代意識(shí)、市場(chǎng)觀念、效益觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)初始化工作量大。由于沱牌集團(tuán)是集科技、工業(yè)、貿(mào)易為一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，物資種類繁多。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)初始化又是關(guān)系信息化成敗的關(guān)鍵，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是信息化的基礎(chǔ)，初始化是信息化的第一步。我們花大力氣對(duì)集團(tuán)公司的固定資產(chǎn)、產(chǎn)成品、在產(chǎn)品、原材料、部門等進(jìn)行了清理、核對(duì)和規(guī)范，重新登記和統(tǒng)一編碼形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了反復(fù)多次的討論、核對(duì)，確保原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)萬無一失。為了保證時(shí)間和質(zhì)量，我們?nèi)�體信息化操作人員夜以繼日的錄入，苦戰(zhàn)幾個(gè)月，完成了系統(tǒng)的初始化工作并順利通過了計(jì)算機(jī)的檢驗(yàn)，2001年10月初，集團(tuán)公司及其所屬公司十三個(gè)帳套全部完成相應(yīng)的對(duì)帳工作，沱牌集團(tuán)第二期信息化工程進(jìn)入了同步運(yùn)行階段。

　　信息化促進(jìn)沱牌管理再上臺(tái)階

　　信息化管理促進(jìn)公司對(duì)傳統(tǒng)管理方式的改革，改革過去的匯總帳、月底帳，實(shí)行采購(gòu)業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算日清月結(jié)，當(dāng)天業(yè)務(wù)當(dāng)天在信息系統(tǒng)處理完畢，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)管理、物流控制的及時(shí)、動(dòng)態(tài)的過程控制，有利于增產(chǎn)、節(jié)約，建立了一套高效的財(cái)務(wù)和物流管理系統(tǒng)。

　　實(shí)現(xiàn)了集成化和精細(xì)化管理：沱牌集團(tuán)信息化建設(shè)做到了跨公司、跨部門、跨業(yè)務(wù)的管理和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一及一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的運(yùn)行和集中監(jiān)控。一個(gè)信息一個(gè)點(diǎn)錄入，相關(guān)信息聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)服務(wù)式的管理。企業(yè)原來的“慢、粗、散、重、低”等管理現(xiàn)象得到徹底改觀，企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)情況、物流情況能迅速反映到?jīng)Q策層和每一個(gè)管理人員的計(jì)算機(jī)桌面，真正作到了精細(xì)化管理。

　　實(shí)現(xiàn)了成本、費(fèi)用的適時(shí)及時(shí)管理：企業(yè)管理的適時(shí)、及時(shí)和高效起初是傳統(tǒng)管理所追求的，但可求不可及，企業(yè)規(guī)模越大就越難作到，但是我們通過企業(yè)信息化建設(shè)做到了這一點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理后，無論是采購(gòu)、領(lǐng)料、產(chǎn)成品等物流的每一筆業(yè)務(wù)、資金的每一筆活動(dòng)均在K/3系統(tǒng)中運(yùn)行，并可全程跟蹤。K/3系統(tǒng)中物料是最小的核算單位(中心到部門、公司、工程、產(chǎn)品)，誰發(fā)生的領(lǐng)料和費(fèi)用，自動(dòng)進(jìn)入誰的成本，費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)分配，我們可據(jù)此制定成本、費(fèi)用目標(biāo)考核，從而降低成本和費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　加快了公司對(duì)市場(chǎng)的反映速度：計(jì)算機(jī)的客戶信息、合同管理、定單管理、銷售管理及產(chǎn)成品、在產(chǎn)品庫(kù)存和應(yīng)收管理在同一系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行，客戶變動(dòng)情況、市場(chǎng)需求情況及產(chǎn)品銷售情況，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和每一個(gè)銷售人員及生產(chǎn)單位都了如子掌，公司的營(yíng)銷形成了以信息化為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的、全員參與的機(jī)制。產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)流程合理、市場(chǎng)的反應(yīng)速度加快。根據(jù)信息化管理提供的各種統(tǒng)計(jì)、分析數(shù)據(jù)，公司領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)作出決策，贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。

　　形成了有效的控制和制約機(jī)制：借助計(jì)算機(jī)對(duì)采購(gòu)部門和銷售部門的全方位監(jiān)控，把住了采購(gòu)和銷售的渠道、價(jià)格、數(shù)量和質(zhì)量關(guān)。K/3系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行單、票匹配，規(guī)范了采購(gòu)、銷售行為。采購(gòu)、銷售行為一旦發(fā)生，采購(gòu)(銷售)訂單、收料(發(fā)貨)通知單、驗(yàn)收(銷售)入庫(kù)(出庫(kù))單及采購(gòu)(銷售)發(fā)票自動(dòng)勾稽，自動(dòng)傳到相應(yīng)模塊，其數(shù)量、單價(jià)、金額一致進(jìn)行匹配，否則，K/3系統(tǒng)掛起不予核銷。這樣，對(duì)采購(gòu)、銷售過程進(jìn)行有效的監(jiān)控。

　　管理得到持續(xù)化改善和提高：管理的成功不在一時(shí)，而在于持續(xù)，沱牌信息化的成功，為管理可持續(xù)改善和提高奠定了基礎(chǔ)，使我們看到問題，公開問題，正視、研究和解決這些問題，一些感覺良好的管理被不斷的否定和更新，這樣管理得到了持續(xù)的改進(jìn)和不斷的提升。