通常來講，企業(yè)進行全球化的目標有兩個：一是開拓新市場，二是不斷降低制造成本。而且，任何一項全球化戰(zhàn)略都離不開技術(shù)的支撐。

　　在2006至2007年間，獨立咨詢機構(gòu)Aberdeen詳細調(diào)查了世界各地的跨國公司的ERP系統(tǒng)在實現(xiàn)全球化進程中的作用。

　　全球化給企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)都帶來了挑戰(zhàn)：全球化造成供應(yīng)鏈越來越復雜，企業(yè)往往通過權(quán)衡供應(yīng)鏈效率和到岸成本、重新選擇生產(chǎn)地點等方法來解決問題，但是它們卻找不到可以一勞永逸地解決問題的辦法。

　　企業(yè)資源計劃(ERP)是企業(yè)全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分，從ERP中可獲取實現(xiàn)公司目標的關(guān)鍵信息和具有可視性的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)。然而，大多數(shù)企業(yè)往往只關(guān)注供應(yīng)鏈的問題，卻忽視了ERP的標準化，半數(shù)以上的世界級制造商在為未能進行全球范圍的ERP標準化實施而苦惱。

　　理順了與供應(yīng)商、合作伙伴、各生產(chǎn)基地之間的工作流程，并實現(xiàn)自動化后，企業(yè)就能將整個交貨周期縮短66%以上。然而，只有少數(shù)公司能將這種協(xié)同合作的勝利果實保持下去。因此，獨立咨詢機構(gòu)Aberdeen認為，成本降低和生產(chǎn)率提高還有很大的空間。

　　供應(yīng)鏈的協(xié)同合作就如同一個縱向一體化的組織一樣，可使企業(yè)的全球市場份額提高10%以上。然而，全球化的ERP實施并非企業(yè)提高市場占有率的萬能鑰匙，如果全球范圍的可視化協(xié)同管理沒有技術(shù)上的強有力支撐，企業(yè)發(fā)展將受到嚴重阻礙。

　　Aberdeen的研究報告顯示，在選擇軟件時，應(yīng)用集成技術(shù)和面向服務(wù)的體系架構(gòu)(SOA)經(jīng)常被忽略，如果企業(yè)的國際化運營體系還需要整合，就無法集中精力去獲取競爭優(yōu)勢。若要實現(xiàn)全球范圍的協(xié)同合作，須先進行運營體系整合，一體化程度越高的公司越容易治理、控制風險及合規(guī)經(jīng)營。

　　Aberdeen集團創(chuàng)于1988年，是一家技術(shù)性研究咨詢機構(gòu)。Aberdeen集團有10 萬多名研究人員，分布在全球36 個以上的國家，參與并指導最全面的技術(shù)驅(qū)動型市場價值鏈研究。通過其持續(xù)不斷的基于事實的研究、基準和可行性分析，Aberdeen集團為全球商務(wù)和技術(shù)管理人士提供獨特的研究報告。

　　鏈接:PACE要素

　　Aberdeen運用PACE方法來評估企業(yè)的具體業(yè)務(wù)行為，這一方法包含四個要素:

　　壓力(Pressures)——影響組織的市場定位、競爭能力和經(jīng)營運作的外力，如經(jīng)濟的、政治的或強制性的顧客偏好變化；

　　行動(Actions)——組織為應(yīng)對行業(yè)壓力而采取的戰(zhàn)略步驟，譬如，根據(jù)市場機遇調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略、目標市場、財務(wù)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等；

　　能力(Capabilities)——為實施公司戰(zhàn)略，組織所必備的業(yè)務(wù)流程的適用性，如合格的人才、品牌、市場定位、可行的產(chǎn)品/服務(wù)、生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴、財務(wù)；

　　動力(Enablers)——使組織能有效運作的技術(shù)方案的關(guān)鍵功能，如開發(fā)平臺、應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)性、用戶界面、培訓與支持、合作伙伴界面、數(shù)據(jù)清洗和管理。

　　缺乏標準化的ERP實施

　　面對迥異的ERP實施環(huán)境，最出色的公司會堅持標準的產(chǎn)品、標準的客戶名稱、符合慣例的科目標識，以及支持企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的標準化的業(yè)務(wù)流程。

　　為應(yīng)對全球經(jīng)濟不斷增長的壓力，企業(yè)需要不只一項的主導戰(zhàn)略(如圖所示)。企業(yè)不斷開發(fā)新市場，盡管它們(47%)在全球各地獨資擁有銷售、服務(wù)或支持中心，但它們更偏向通過合作方式來實現(xiàn)增長，譬如開發(fā)間接渠道(53%)或建立合資企業(yè)(47%)。

　　事實上，建立合資企業(yè)的直接目的是生產(chǎn)或銷售，即滿足企業(yè)增長或降低成本的需要(或兩者兼而有之)。企業(yè)在國外建立生產(chǎn)廠是很司空見慣的事情(45%)，比將生產(chǎn)外包出去(37%)的企業(yè)多20%。當然，還有接近半數(shù)(49%)的企業(yè)選擇從低成本國家采購價格更低廉的零部件和原材料。

　　全球化帶來的挑戰(zhàn)

　　在世界各地，企業(yè)全球化努力的方向各有不同。大多數(shù)歐洲、中東、非洲(EMEA)和美洲(包括美國、加拿大、墨西哥、南美洲和中美洲)的企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的全球化，而亞太(APAC)的情況卻并非如此。在本文中，零部件或原材料采購、產(chǎn)品銷售都叫做“經(jīng)商”。因此，一個美洲或歐洲企業(yè)發(fā)生的一項從低成本國家(一般來說，是在中歐或者亞太的主要地區(qū))的采購業(yè)務(wù)，同時也是當?shù)匕l(fā)生的一項對應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)。

　　現(xiàn)如今，企業(yè)在全球化進程中遇到的最大的商業(yè)挑戰(zhàn)就是日益復雜的供應(yīng)鏈問題(詳見表1)。盡管面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)仍然努力進行全球化擴張。隨著在境外采購零部件和原材料的比重不斷增加，企業(yè)常常需要平衡供應(yīng)鏈效率和到岸成本之間的關(guān)系。這就給企業(yè)造成一個難題，既要竭力保持成本節(jié)約，又要控制交貨期，盡可能充分地滿足客戶和市場要求。

　　“無論在原材料，還是在制成品方面，我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都比以前復雜得多。越來越多的原材料在全球范圍采購，制成品不僅在當?shù)劁N售，也銷往全世界，并常常是通過客戶要求的第三方物流完成。同時，我們需要平衡SCM(供應(yīng)鏈關(guān)系管理)效率，在應(yīng)收和應(yīng)付賬款、 付款方式、寄存貨物及供應(yīng)商管理庫存等方面進行創(chuàng)新，我們試著盡可能管理好供應(yīng)鏈，保證資產(chǎn)的高效運轉(zhuǎn)�！逼�車行業(yè)某IT經(jīng)理說。

　　面對全球化日益復雜的狀況，似乎沒有一種放之四海而皆準的應(yīng)對辦法。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在全球化進程中為縮短訂貨至交貨的時間煞費苦心。企業(yè)使出渾身解數(shù)，或盡量靠近客戶設(shè)廠、或優(yōu)化采購和訂單執(zhí)行方案、或協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈效率和到岸成本、或?qū)嵤┛梢暬�和異常報警解決方案。

　　除了聘請本地專家和重新設(shè)廠外，其他所有方法都需要運用技術(shù)手段。當企業(yè)進入全球化領(lǐng)域，就必須遵守國外的商業(yè)規(guī)則，例如，外國政府的法規(guī)、報告要求、當?shù)氐亩惙ê蛣趧臃ǖ�。供�?yīng)鏈的財務(wù)方面變得越來越復雜，工資也是如此�？鐕�公司在不同國家要按照當?shù)胤�律要求成立獨立的法律實體，過去簡單的庫存交易一去不復返，而需操作成兩個獨立的法律實體間的銷售和采購交易。鑒于財務(wù)報表的合并要求，會計報告呈現(xiàn)出新的復雜性。在戰(zhàn)略上運用技術(shù)手段可以極大地節(jié)省人力，并將企業(yè)的精力重新集中到改進績效和加快增長上來。

　　●外包方式退出主流，逐步讓位于合作制和境外直接經(jīng)營; 　

　   ●全球化造成供應(yīng)鏈越來越復雜，企業(yè)找不到一種一勞永逸的高明辦法。解決辦法從平衡供應(yīng)鏈效率與到岸成本，直到重新選擇生產(chǎn)地區(qū)等各異;

　　●半數(shù)以上的世界級制造商在為缺乏全球范圍的ERP標準化實施而苦惱。

　　墨西哥Formex公司主管業(yè)務(wù)與財務(wù)的總經(jīng)理助理 Rainer Geohringer說: “實施了ERP后，我們極大地節(jié)省了人力。我們將過去30多個單個的界面合并成1個，并立刻從財務(wù)分析上看到了績效的改進�！�

　　IT挑戰(zhàn)——標準化

　　技術(shù)的運用總是伴隨著一系列自身的問題。談得最多的IT挑戰(zhàn)(55%)就是缺乏全球范圍內(nèi)的標準化的ERP實施。33%的被調(diào)查企業(yè)實施了多個ERP系統(tǒng)，23%實施的是某ERP系統(tǒng)的多個應(yīng)用。Aberdeen以往的研究報告(《制造業(yè)ERP基準報告》)顯示，71%的大型企業(yè)實施了兩種或兩種以上的ERP系統(tǒng)，而26%的公司實施了4種或更多。根據(jù)Aberdeen的定義,處于第一梯隊的大型企業(yè)的收入至少是10億美元，這樣大的公司多是通過并購的方式達到這樣的規(guī)模。

　　在實施了不只一種ERP系統(tǒng)的公司中，大多數(shù)(40%)認為，多個ERP系統(tǒng)運行的原因在于公司的并購; 通過收購帶來的ERP系統(tǒng)只有當企業(yè)進行合理化改造和整合時方能實現(xiàn)“標準化”�！吨圃鞓I(yè)ERP基準報告》顯示，74%的擁有多個ERP系統(tǒng)的企業(yè)非常想進行整合，而其中只有17%準備更換ERP(至少是部分更換)。

　　實施單應(yīng)用的ERP系統(tǒng)似乎頗受推崇，但在企業(yè)標準化實施的道路上也未必盡然。面對迥異的ERP實施環(huán)境，最出色的公司會堅持標準的產(chǎn)品、標準的客戶名稱、符合慣例的科目標識，以及支持企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的標準化的業(yè)務(wù)流程。對企業(yè)來說，集中式或分布式的ERP系統(tǒng)各有各的難題，48%的企業(yè)提出，它們管理全球范圍內(nèi)的分布式的ERP系統(tǒng)頗為棘手。集中式與分布式都是企業(yè)的選擇，也都呈現(xiàn)出一系列自身的難題。

　　一家服裝行業(yè)的公司從2003年9月開始實施ERP�！皠傞_始，我們只在美國之外的其他地方實施了ERP，目前我們正在制訂全球化的模版，不但可以在美國使用，將來還可以在新開拓的區(qū)域使用。我們計劃實現(xiàn)一種單應(yīng)用的ERP。起初選擇這種方案是因為它能支持我們在時尚行業(yè)的業(yè)務(wù)，并且，我們在各地都能得到ERP服務(wù)商的支持。它不僅能處理FootJoy品牌的鞋子和手套等不同的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)，也能處理Titleist和Cobra的高爾夫俱樂部的不同的業(yè)務(wù)配置。”該公司CIO說。

　　全球化改變ERP技術(shù)策略

　　ERP是任何一項全球化戰(zhàn)略都必不可少的環(huán)節(jié)，領(lǐng)先型的企業(yè)往往慣于運用更多的技術(shù)來實現(xiàn)全球化。

　　依據(jù)企業(yè)通過全球化擴張在具體業(yè)務(wù)上盈利能力的大小，按照有效的成本節(jié)約、收入、利潤或市場份額的增長情況，分為以下三類: 落后型、中間型和領(lǐng)先型。這三類公司在以下4個方面存在差異: 一是流程，供應(yīng)商、客戶同其他生產(chǎn)廠之間的協(xié)調(diào)合作; 二是組織，能像一個縱向一體化組織一樣運轉(zhuǎn); 三是知識，實現(xiàn)多方面的可視性; 四是技術(shù)，ERP實施范疇。

　　調(diào)查結(jié)果顯示，領(lǐng)先型企業(yè)在上述這4個方面都具有領(lǐng)先性，其客戶服務(wù)和財務(wù)業(yè)績也表現(xiàn)出卓越性，并且能更廣泛地使用ERP及其周邊技術(shù)。

　　墨西哥的Formex公司主管業(yè)務(wù)和財務(wù)的總經(jīng)理助理Rainer Geohringer說，“我們正利用ERP改進公司的物流系統(tǒng)，同時，我們還在進行EDI(電子數(shù)據(jù)交換)工作，如果這一切運轉(zhuǎn)正常，客戶服務(wù)的改進將立竿見影。實施ERP后，財務(wù)指標也立刻好轉(zhuǎn)起來，才1個月后，不僅財務(wù)狀況發(fā)生好轉(zhuǎn)，財務(wù)分析也變得更容易、更深入。我們希望良好的勢頭能繼續(xù)保持下去。”

　　流程與組織

　　在流程方面，通過相互協(xié)作，企業(yè)在理順各方面(包括供應(yīng)商、合作伙伴和其他生產(chǎn)廠)的工作流程，并實現(xiàn)自動化后，經(jīng)營業(yè)績普遍高于基準數(shù)據(jù)。相比之下，這些企業(yè)在制造成本方面比所有被調(diào)查企業(yè)的平均值多節(jié)省近22%，按時交貨率提高18%，盈利能力則提高28%。最引人注目的是，領(lǐng)先型公司在整個交貨期方面提前了66%。

 

 

　　而從組織的角度來看，研究發(fā)現(xiàn)，那些實現(xiàn)跨地區(qū)協(xié)同合作的、如同一個縱向一體化的組織在全球市場上提高了份額，這是在領(lǐng)先型的流程自動化企業(yè)中沒有發(fā)現(xiàn)的。

　　我們通過建立合資企業(yè)來開發(fā)新產(chǎn)品及獲取新技術(shù)。此外，我們努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準化和協(xié)同化，由此降低成本、縮小差異性及提高世界各地分支機構(gòu)的一體化運營能力。

 ——汽車行業(yè)某IT經(jīng)理

　　另一種實現(xiàn)流程和組織的改進方式就是引進“共享服務(wù)中心(SSC)”式的組織結(jié)構(gòu)。SSC是將后臺職能的相同部分集中起來，并實現(xiàn)共享，如財務(wù)(包括總賬、應(yīng)收和應(yīng)付賬款等)和人力資源(差旅服務(wù))等職能，或者二者兼而有之(如工資和報銷)。SSC也可以用于中間或一線的職能，如采購或客戶服務(wù)。這種集中共享方式的最大優(yōu)點就是在企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程標準化時規(guī)模更經(jīng)濟。

　　某零售企業(yè)CEO說: “我們在實施ERP時考慮到了一些專門的KPI。我們想方設(shè)法對部門、人和財務(wù)指標的績效進行實時分析。這樣促使我們更能著眼于全球，而在實際行動上，我們將信息反饋到本地或微觀層面，以便做出合理的決策和行動，并對決策的后果有所預(yù)見�！�

　　ERP技術(shù)的選擇

　　ERP是任何一項全球化戰(zhàn)略都必不可少的環(huán)節(jié)。即便如此，企業(yè)往往只關(guān)注供應(yīng)鏈，而忽略了ERP。結(jié)果大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在還依靠手工或電子制表的方式來合并財務(wù)報表，來完成跨國交易管理、符合法規(guī)要求等。

　　領(lǐng)先型的企業(yè)往往慣于運用更多的技術(shù)來實現(xiàn)全球化。它們不僅廣泛使用ERP自帶的功能和特性，還包括使用更多擴展的解決方案，如客戶關(guān)系管理(CRM)、企業(yè)績效管理(CPM)和跨國交易管理軟件。在廣泛使用ERP功能和使用其他解決方案的概率上，領(lǐng)先型企業(yè)比其他企業(yè)要高12%～60%，并按照采購、升級和擴展的步驟有計劃地進行。

　　當今，所有主流的ERP服務(wù)商都提供已翻譯過的、并在部分選擇的地區(qū)實現(xiàn)本地化的方案版本。對于服務(wù)商們來說，進行翻譯和本地化是個艱難的過程，特別是對那些在世界各地都有業(yè)務(wù)的公司。它們實施這些功能的方式各有不同，這會極大影響它們支持客戶實現(xiàn)全球化運營的能力。

　　1.技術(shù)架構(gòu)的重要性

　　雖然絕大多數(shù)企業(yè)都認為實施單應(yīng)用的ERP更好，但也有13%不這樣認為。89%的被調(diào)查企業(yè)認為，在跨地區(qū)、跨數(shù)據(jù)庫環(huán)境中，進行合并的能力是非常重要的。事實上，即使實施單應(yīng)用ERP系統(tǒng)，大多數(shù)企業(yè)在全球化實施時也需要多個數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)庫對實現(xiàn)系統(tǒng)的特性和功能是不可或缺的。

　　Aberdeen的研究發(fā)現(xiàn)，一直以來，制造企業(yè)很少關(guān)注整個系統(tǒng)的一體化能力，也很少關(guān)注內(nèi)部應(yīng)用軟件之間或是同供應(yīng)商、合作伙伴、客戶的軟件之間支持協(xié)同合作的基礎(chǔ)架構(gòu)。傳統(tǒng)應(yīng)用軟件的端到端界面的開發(fā)和維護費用是很高的，然而通過引進新技術(shù)以及利用星形網(wǎng)絡(luò)體系，使得整合的過程更加容易。

　　SOA同時帶來混合式應(yīng)用的好處，混合式應(yīng)用是在結(jié)合多種服務(wù)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展而來的，類似于共享服務(wù)中心的模式，同時具有規(guī)模經(jīng)濟。一項混合式應(yīng)用由許多不同的功能組成，可以是單獨的Web服務(wù)、應(yīng)用軟件的某些功能或是打包成Web服務(wù)形式的一整套系統(tǒng)。

　　2.用戶界面

　　在給一家全球性的最終用戶演示軟件時要考慮許多方面，最�？紤]的因素是翻譯、用戶界面和數(shù)據(jù)演示(如科目和產(chǎn)品描述)�？赡苁窃诠ぷ髦惺褂靡环N通用語言的原因，約四分之一(26%)的被調(diào)查企業(yè)認為不需要翻譯用戶界面，只有29%的企業(yè)認為翻譯用戶界面非常重要。一些美國公司甚至要求在不同語言環(huán)境中的員工都要講英語，以減少翻譯版本。

　　如果用戶界面的標簽已經(jīng)具體化了，這部分的翻譯就會變得容易。所有主流供貨商的新版本都采用這種方法，能夠又快又好地翻譯成西方語言，自然也使得ERP用戶們積極關(guān)注軟件的新版本。

　　然而，并非所有的ERP服務(wù)商都采用UniCode標準或是東方語言，例如中文、日語、希伯來語所需的雙字節(jié)。在評測軟件時，技術(shù)使用方就會問及對于講不同語言的用戶在使用ERP時有什么限制條件。

　　3.數(shù)據(jù)翻譯

　　另一個難題是數(shù)據(jù)翻譯。許多ERP系統(tǒng)仍舊不支持內(nèi)部描述性數(shù)據(jù)(如總賬科目描述)。將產(chǎn)品和部件描述翻譯成供應(yīng)商或客戶的語言依然是許多ERP系統(tǒng)的未來功能。ERP服務(wù)商將運用各種策略來解決諸如產(chǎn)品別名和匹配的問題。只有25%的被調(diào)查企業(yè)認為，它們的ERP已滿足這方面要求了(如圖5所示); 有52%的企業(yè)認為，在今后的一兩年內(nèi)增加或擴展這個功能; 而只有23%聲稱，它們沒有這方面的使用計劃。這該引起還尚未提供此項功能的ERP服務(wù)商們的足夠重視。

 

　　某零售企業(yè)負責技術(shù)解決方案的CEO說: “為了提取數(shù)據(jù)，我們需要進行數(shù)據(jù)翻譯。我們與供貨商們共同合作，將需要翻譯的數(shù)據(jù)外包出去，這一切對我而言是很透明的，數(shù)據(jù)不再需要翻譯可直接進入系統(tǒng)。Web 2.0技術(shù)使得翻譯工作不再艱難，我們也不太需要數(shù)據(jù)翻譯了�！�

　　4.國際化特性

　　全球化使得企業(yè)需要使用各種類型的ERP功能，這些功能是為全球化企業(yè)開發(fā)的，因為跨國公司的經(jīng)營需要遵守當?shù)氐姆�律要求。比方說，分公司之間存貨轉(zhuǎn)移很簡單，但分公司如果在國外情況就復雜了。因為分公司依照當?shù)胤�律，作為一個獨立的法律實體，一項存貨轉(zhuǎn)移也得處理成一項購銷交易。足有75%的被調(diào)查企業(yè)遇到過這種問題，只有23%認為，此項功能目前夠用不需要擴展(如圖5所示)，而超過半數(shù)的企業(yè)則認為需要添加和擴展。

　　在合并財務(wù)報表和報告方面，這種ERP環(huán)境也面臨一系列問題。90%的被調(diào)查企業(yè)有這方面的困難; 只有25%認為，要解決這些問題，現(xiàn)有的ERP功能完全夠用; 足有64%的企業(yè)計劃在未來幾年里增加或擴展這項ERP功能。

　　5.本地化

　　本地化功能(例如按照某國法律、貿(mào)易、報告的要求進行本地化)可能集成在ERP核心產(chǎn)品里，或單獨以一個國家特殊的獨立軟件包的方式實施。選擇何種方式常常取決于對速度、升級能力和復雜程度之間的權(quán)衡。如果ERP核心產(chǎn)品具備了所有國家的本地化特性，那么在新功能和產(chǎn)品升級方面，所有國家將隨之受益。

　　84%的被調(diào)查企業(yè)表示，有所在國當?shù)靥厥鈭蟾娴男枰�。然而在ERP核心產(chǎn)品中解決本地特殊性的問題會造成系統(tǒng)一定程度的復雜性，并且這種復雜性是為大多數(shù)企業(yè)所不滿的。因此，一些ERP服務(wù)商會考慮相關(guān)因素，諸如根據(jù)當?shù)胤ǘǖ囊�求來考慮產(chǎn)品增加的復雜程度，然后做出選擇。

　　以一個獨立軟件包的方式實施會存在一定的風險。對附加軟件包的功能升級經(jīng)常是定期進行的，并滯后于核心功能的升級，因此有可能造成某些國家的升級落后。碰到開發(fā)能力越薄弱的ERP服務(wù)商，未能按時升級的風險就越大。

　　ERP核心功能之外

　　當企業(yè)走出國門后，經(jīng)常希望擴展ERP的核心功能。隨著不斷增加模塊和擴展功能，ERP服務(wù)商日益蠶食原先屬于擅長某一專業(yè)的單項服務(wù)商的專有市場�！吨圃鞓I(yè)ERP基準報告》發(fā)現(xiàn)，多數(shù)ERP擴展功能是購自ERP供應(yīng)商，尤其是在SCM和CRM方面。

　　這類具有合并財務(wù)報表和報告功能的應(yīng)用軟件，在企業(yè)全球化進程中發(fā)揮著極其重要的作用。Aberdeen的研究證實了這些軟件的優(yōu)先序(詳見表2)，42%的被調(diào)查企業(yè)已經(jīng)上線了合并財務(wù)報表和報告的功能，43%的企業(yè)計劃在今后一兩年內(nèi)上線。對于SCM和CRM系統(tǒng)的實施比率和計劃上線比率，情況亦是如此。

 

　　隨著供應(yīng)鏈越來越復雜，企業(yè)需要更優(yōu)秀的工具來提高供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行的可視化程度，并對之進行控制。全球化要求企業(yè)更加致力于實現(xiàn)流程自動化，全方位服務(wù)于客戶。

　　● 理順同供應(yīng)商、合作伙伴、各生產(chǎn)基地在內(nèi)的多方面的工作流程并實現(xiàn)流程自動化后, 企業(yè)從訂貨到交貨的整個周期縮短了66%以上；

　　● 半數(shù)以上的企業(yè)如同一個縱向一體化組織在各方面協(xié)同合作，其全球市場份額提高了10%以上；

　　● 運用技術(shù)實現(xiàn)全球化的潛力相當巨大，少數(shù)公司在實施中已經(jīng)這樣做了。

　　例如，一家零售商與第三方服務(wù)商合作，將從服務(wù)商處購買的專項業(yè)務(wù)模塊與原先的ERP系統(tǒng)整合在一起�！俺�了核心EPR系統(tǒng)之外，我們還與一些頂級的第三方ERP服務(wù)商合作，使用它們授權(quán)的技術(shù)或模塊，例如通信軟件包、呼叫服務(wù)按鈕、POS(Point of Sale)和管理儀表盤(Dashboard)功能。通過這種實時的、篩選過的信息，我們能夠在每個貨架、連鎖店、國家乃至全球的層面上進行業(yè)務(wù)分析。這使得我們能夠以不同的精細程度，以我們自身、供應(yīng)商或客戶希望的方式進行經(jīng)營管理。”某零售企業(yè)的CEO說，“我們需要一種實時的集中式的功能，可以集中需求方面的功能，但不限制供應(yīng)方面的功能。我們的要求要比ERP服務(wù)商能達到的精細程度和能力要高。我們想要一種全新的方案，而不是在過去的方案上修修改改。目前，我們尚未找到在這方面能力突出的服務(wù)商�！�

　　鏈接:何謂UniCode？

　　UniCode是一種行業(yè)標準，旨在將世界上各種編碼體系的文本和符號轉(zhuǎn)換成計算機可以接受和處理的統(tǒng)一編碼。

　　作為一個協(xié)調(diào)促進UniCode發(fā)展的非盈利性組織，UniCode協(xié)會以最終實現(xiàn)統(tǒng)一編碼為己任，希望通過UniCode和UniCode轉(zhuǎn)換格式(UTF)將現(xiàn)有的各種字符編碼體系標準化，解決現(xiàn)有體系難以支持多語言數(shù)據(jù)交換和文檔共存的問題。UniCode的成功之處在于統(tǒng)一了字符集，使之在計算機軟件的國際化和本地化中得以廣泛推廣，并占據(jù)重要的領(lǐng)域。許多新技術(shù)，包括XML、Java編程、現(xiàn)代操作系統(tǒng)都采用了這套標準。

　　全球化的動力

　　圍繞全球化的討論，其重心在于供應(yīng)鏈的應(yīng)用問題，而且最終要求企業(yè)的后臺系統(tǒng)能處理這些供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

　　● 80%的全球化進程旨在開拓新市場與降低成本;

　　●89%的被調(diào)查者認為，單項應(yīng)用的ERP更容易進行跨國實施；

　　●56%的跨國公司采用一套ERP的多個應(yīng)用。

　　無論你認為世界是平的，還是圓的，最根本的一點是它確實在縮小。近年來，北美和歐洲公司受到了來自勞動力成本低廉國家更便宜產(chǎn)品的沖擊之后，引發(fā)了轉(zhuǎn)向低成本國家采購、制造生產(chǎn)外包和境外生產(chǎn)的潮流，這些舉措反過來又進一步增加了供應(yīng)鏈的復雜程度。 與此同時，一些非美國公司(已在美國市場站穩(wěn)腳跟)將更多的運營工作轉(zhuǎn)移至美國，并繼續(xù)保持低制造成本和低價格。這種趨勢導致競爭愈演愈烈，并促使許多公司重新思考其全球化戰(zhàn)略。

　　Aberdeen發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推動全球化通常是為了發(fā)展壯大和降低成本，而很少以改進客戶服務(wù)為目標。

　　汽車行業(yè)某IT經(jīng)理說: “我們進行全球化是為了降低成本、尋找低成本國家，以滿足客戶和競爭的需要。我們也正打算進入過去我們不擅長的地區(qū)，尤其是亞太地區(qū)�！�

　　大多數(shù)(79%)企業(yè)認為，全球市場空間很大。在尋機開拓新市場的公司當中，半數(shù)企業(yè)被成本問題困擾著，它們正通過尋找成本低廉的供貨渠道、將生產(chǎn)外包給勞動力低廉的地區(qū)、在當?shù)亟�立獨資或合資的生產(chǎn)基地等方式來削減成本。

　　在那些通過直接削減成本或靈活選擇成本更低的供貨渠道的公司當中，有 74%同時在繼續(xù)尋找增長機會。綜上所述，不管是開拓市場，還是降低成本，Aberdeen認為，全球化的關(guān)注點在于利潤的增長。

　　要爭奪全球市場，企業(yè)必須在財務(wù)和法律上滿足國際化要求——既著眼于全球，又立足于本地。如果企業(yè)的國際化運營體系還需要整合，就無法集中精力去獲取競爭優(yōu)勢。若要實現(xiàn)全球范圍的協(xié)同合作，須先進行運營體系整合。一體化程度越高的公司越容易治理、控制風險及合規(guī)經(jīng)營。

　　圍繞全球化的討論，其重心在于供應(yīng)鏈的應(yīng)用問題，而且最終要求企業(yè)的后臺系統(tǒng)能處理這些供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。也就是說，要求企業(yè)的核心ERP必須能解決諸如貨幣兌換、存貨在各工廠和各級公司之間轉(zhuǎn)移、報表合并、本地化和翻譯等問題。

　　跨國公司在不同國家要按照當?shù)胤�律成立獨立的法律實體。ERP對企業(yè)財務(wù)報表的合并具有重要作用。大多數(shù)跨國公司認為，能夠進行單應(yīng)用ERP的全球化實施和實現(xiàn)跨地區(qū)多數(shù)據(jù)庫的全球化整合是ERP實施的最重要的兩個方面。

　　然而，在全球所有地區(qū)實施單應(yīng)用ERP的企業(yè)只有22%，與基準相差甚遠; 另外有22%的企業(yè)只在部分地區(qū)實施了單應(yīng)用ERP。半數(shù)以上的被調(diào)查企業(yè)是在一個被看做是不太理想的環(huán)境中運營，即某ERP的多個應(yīng)用或多種ERP的環(huán)境。

　　某家全球的汽車企業(yè)實施了某ERP的多個應(yīng)用，并非為技術(shù)所限，主要是因為以往業(yè)務(wù)流程的決策習慣和偏好。業(yè)務(wù)流程、過去的慣例等原因造成要實施ERP的多個應(yīng)用，“但最近我們發(fā)現(xiàn)找不到這些原因了，過去經(jīng)常提出的必須滿足的條件其實不過是一項局部的偏好，或是一些過去的慣例而已。以前，我們的企業(yè)文化是多系統(tǒng)標準，但現(xiàn)在必須進行合并，多個成功的項目證明，從地區(qū)到全球的方法是卓有成效的�！� 該汽車公司的IT經(jīng)理說: “我們正努力盡快完成多應(yīng)用的合并，在過去的5年中，我們已將近40個應(yīng)用合并成目前的15個，我們的目標是4個�！�

　　ERP實施建議

　　降低成本、增加收入、增強盈利能力和提高客戶滿意度，這一切的勝利果實都在等待那些致力于在全球范圍整合其ERP系統(tǒng)的公司來摘取。

　　● 仔細權(quán)衡建立共享服務(wù)的利弊;

　　● 理順供應(yīng)商、客戶、合作伙伴和制造廠(內(nèi)部)之間的工作流程，并實現(xiàn)自動化;

　　● 在全世界所有地區(qū)實施標準化的ERP。

　　Aberdeen認為，各類企業(yè)應(yīng)考慮以下兩點建議：

　　● 仔細權(quán)衡建立共享服務(wù)的利弊

　　各個地區(qū)自主管理的程度和地區(qū)之間協(xié)同合作的實際情況，將對決策產(chǎn)生直接影響。這種方法不一定適用于所有企業(yè)，但其最大的優(yōu)點在于實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標準化及規(guī)模經(jīng)濟。請仔細評估貴公司的ERP服務(wù)商提供這方面服務(wù)的能力。

　　● 如果你還沒這么做，試試SOA架構(gòu)的ERP系統(tǒng)

　　從整合的便捷性和對業(yè)務(wù)流程的適用性角度來評估ERP的技術(shù)架構(gòu)。能在各個地區(qū)之間以及同客戶、供應(yīng)商、合作伙伴之間支持協(xié)同合作的技術(shù)構(gòu)架會更具競爭優(yōu)勢，Web服務(wù)的優(yōu)勢則更明顯。

　　落后型企業(yè)的成功之路

　　1. 制訂供應(yīng)商、合作伙伴和制造廠之間的業(yè)務(wù)流程和工作流程。

　　要理順工作流程、實現(xiàn)流程自動化的終極目標，第一步是要理解數(shù)據(jù)流在各個利益相關(guān)者之間順暢流動的重要性，并要制訂各種流程。這一階段會需要手工操作。

　　2. 認識到企業(yè)所需的有關(guān)本地化、翻譯和全球化功能的具體要求以及ERP服務(wù)商所能提供的功能。

　　企業(yè)要決策通過何種方式來實施這些特性和功能，由此推行全球化策略，并判斷實施后會對企業(yè)的整個ERP系統(tǒng)造成的影響。

　　3. 準備一份每個地區(qū)所在國家的ERP特性或功能的差異分析報告。

　　在尚未搞清楚國家的法律和財務(wù)報告的要求之前就設(shè)立公司是不明智之舉。應(yīng)先將諸種要求充分體現(xiàn)在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中。如果該地區(qū)沒有上線ERP，完成差異分析后就要開展ERP的選擇工作。企業(yè)要判斷何種方式最有效，是繼續(xù)推行已有的ERP系統(tǒng)，還是重新整合，或者是選擇新的ERP。

　　中間型企業(yè)的成功之路

　　1.理順供應(yīng)商、客戶、合作伙伴和制造廠(內(nèi)部)之間的工作流程，并實現(xiàn)流程自動化。

　　要制訂工作流程，首先要選擇好ERP服務(wù)商。這樣你就能迅速起步，先建立最通用的工作流程，并通過不斷理順數(shù)據(jù)傳輸，實現(xiàn)工作流程自動化。

　　2.在所有地區(qū)建立衡量標準和報告要求。

　　短期內(nèi)先通過手工將某些功能，特別是合并財務(wù)報表和報告補充進系統(tǒng)，同時做好在將來通過ERP、增加新模塊或擴展功能來實現(xiàn)自動化的計劃。

　　領(lǐng)先型企業(yè)的未來之路

　　1.在全球范圍實施標準化ERP。

　　雖然單應(yīng)用ERP系統(tǒng)頗受推崇，要在全球范圍內(nèi)實施標準化的ERP系統(tǒng)未必只有此路一條。各家企業(yè)實施ERP的情況迥異，最成功的企業(yè)會堅持使用標準的產(chǎn)品、客戶、符合慣例的科目標識以及支持企業(yè)協(xié)調(diào)合作的標準化業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的IT構(gòu)架可以是集中式的，也可以是分散式的。

　　2. 在各個地區(qū)間以及和供應(yīng)商、客戶間，實施事件管理功能，以進一步理順及實現(xiàn)流程自動化。

　　結(jié)合使用報警功能和先進的分析工具，來實現(xiàn)公司治理、風險控制、合規(guī)經(jīng)營及相應(yīng)的自動化流程。