日前，廣東佛山市一位姓莫的企業(yè)老板向我咨詢有關(guān)ERP管理的事情。我首先向他簡(jiǎn)要說明ERP的含義，然后用我親身經(jīng)歷的兩個(gè)典型案例向他分析了企業(yè)ERP管理的得和失，最后建議他從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度來導(dǎo)入ERP。

　　莫老板表示從兩個(gè)案例中得到了很大的教益，并愉快接受了我的建議。

　　ERP是英文Enterprise Resource Planning的字首，意思是“企業(yè)資源計(jì)劃”。也就是說，要對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行有計(jì)劃的管理，即通過對(duì)資源的合理調(diào)配和使用，發(fā)揮其最大的效用，減少資源占用成本。

　　企業(yè)資源主要包括人、財(cái)、物、時(shí)間四個(gè)方面；但在實(shí)際運(yùn)用中，ERP主要用在財(cái)務(wù)和物料兩方面的管理。

　　大家熟悉的一些做法，其實(shí)就是ERP的內(nèi)容。例如，財(cái)務(wù)上，要盡量減少資金占用、加快資金周轉(zhuǎn)、盤活沉積資產(chǎn)、收款臺(tái)帳、支付臺(tái)帳等等。物料管理上，盡量減少原材料和備配件的庫(kù)存，甚至做到“零庫(kù)存”，或是盡最大努力降低成品、半成品的庫(kù)存。很顯然，ERP確實(shí)能夠有效降低經(jīng)營(yíng)成本，這是它的“得”。

　　俗話說，有得必有失，在ERP管理上，同樣也是這樣.有時(shí)，其所“失”遠(yuǎn)大于所“得”。請(qǐng)看我向莫老板講的兩個(gè)案例。

　　案例一：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理

　　該廠一貫非常重視原料采購(gòu)管理，早年已引入了ERP管理，每個(gè)月都召開銷-產(chǎn)-購(gòu)聯(lián)席會(huì)議，制定銷售、生產(chǎn)和原料采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門則“照單抓藥”，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫(kù)存控制在兩個(gè)月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本。

　　但是，2000年下半年開始，國(guó)內(nèi)外的小麥價(jià)格大幅度上漲，一年內(nèi)漲幅接近30%，而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面粉產(chǎn)品的價(jià)格不能夠同步提高，為了維持經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的占有率，該廠不得不一邊買較高價(jià)的原料，另一邊生產(chǎn)銷售相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷越多，虧損也厲害，結(jié)果當(dāng)年嚴(yán)重虧損。

　　案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理

　　同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(請(qǐng)注意：白燕公司不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購(gòu)計(jì)劃！)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。

　　該公司有3萬噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，白燕都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等侯卸貨，無形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。

　　正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動(dòng)所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。

　　這是白燕基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實(shí)施ERP管理所不能夠做到的。