吳聯(lián)銀--特步（中國(guó)）有限公司副總裁

　　這個(gè)案例實(shí)際上討論了兩個(gè)問(wèn)題：第一：金蝶向服務(wù)轉(zhuǎn)型是否能成功？第二：“中國(guó)管理模式”是否能幫助金蝶更成功地轉(zhuǎn)型？

　　先說(shuō)第一個(gè)問(wèn)題。成功是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。有許多被別人證明是成功的事情，你去做未必能成功；也有很多看似不可能的事情，下定決心去做可能就成功了。因?yàn)槊考夜�司所下的決心，擁有和愿意投入的資源，在各方壓力包圍下的忍耐力和承受度都不相同。而企業(yè)畢竟是功利的，金蝶上市后要承受財(cái)務(wù)方面的壓力，因此對(duì)于金蝶而言，至關(guān)重要的是如何選擇合適路徑，提升轉(zhuǎn)型過(guò)程中的忍耐力和承受度，這些都會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。金蝶已經(jīng)在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路上邁開了步伐，至于能不能實(shí)現(xiàn)確定的戰(zhàn)略數(shù)字目標(biāo)，我認(rèn)為并非最重要的，最重要的是金蝶愿意下多大決心在這條路上繼續(xù)走下去，畢竟轉(zhuǎn)型是痛苦的。

　　第二個(gè)問(wèn)題更加令我困惑。我對(duì)所謂“中國(guó)管理模式”一直心存畏忌。我們經(jīng)�？吹降乃�謂“中國(guó)管理模式”，更多地是強(qiáng)調(diào)理念和文化層面的東西，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的管理風(fēng)格。文中提到的方太的“孝悌文化”管理和德邦物流的“親情1+1模式”，對(duì)企業(yè)而言可能非常有作用，也有可能沒(méi)太大作用，甚至很難評(píng)估。因?yàn)椤爸袊?guó)管理模式”更多地強(qiáng)調(diào)通過(guò)改變?nèi)�，靠人做好事。而我們所建立的企業(yè)管理體系源于西方，強(qiáng)調(diào)的是建立規(guī)范，通過(guò)規(guī)范決定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，它對(duì)應(yīng)于誰(shuí)來(lái)做、怎么做、為什么做、如何做得更好。金蝶作為一家管理咨詢，尤其是結(jié)合軟件系統(tǒng)落地的公司，需要幫助企業(yè)建立的是后者意義上的管理體系，因此實(shí)在難以看出所謂“中國(guó)管理模式”和“企業(yè)管理體系”兩者有什么太強(qiáng)的邏輯聯(lián)系。也許可以把前者納入企業(yè)文化咨詢的范疇，但即便如此，也需要管理體系去落實(shí)和推動(dòng)。所以，案例帶來(lái)的疑惑是，徐少春要如何把他所舉的三個(gè)例子貫徹到幫助其他企業(yè)建立管理體系的咨詢中去。是將其作為標(biāo)準(zhǔn)去推廣復(fù)制，還是學(xué)習(xí)參考，抑或觸發(fā)靈感，弄出一套企業(yè)自己的東西來(lái)？所以在這個(gè)問(wèn)題上，我認(rèn)為“中國(guó)管理模式”對(duì)金蝶轉(zhuǎn)型的概念包裝價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其實(shí)際作用。

　　在管理咨詢中，我一直認(rèn)為管理體系的對(duì)標(biāo)是容易的，業(yè)務(wù)模式的對(duì)標(biāo)就更加困難，而企業(yè)文化層面的對(duì)標(biāo)基本上不太可能。那么多公司去海爾和蒙牛參觀，卻無(wú)法見到另一個(gè)海爾和蒙牛。這并非是說(shuō)參觀沒(méi)有意義，而是說(shuō)學(xué)習(xí)和模仿非常困難，必須通過(guò)參觀得到啟發(fā)，建立屬于企業(yè)自身的東西才更有意義。從這個(gè)意義上說(shuō)，所謂成功管理模式的案例庫(kù)，需要企業(yè)在實(shí)踐中區(qū)別對(duì)待，很多偏重于企業(yè)文化層面的成功實(shí)踐是難以通過(guò)軟件系統(tǒng)來(lái)固化和推廣的。